品牌命名深圳布吉街，狭窄的街道上车水马龙，一副典型的深圳关外景象。孙辉的聚星“利夫威”店就开在这里。这个个子不高的湖南人在深圳生活了整十年，形象已与深圳本地的“店老板”无异—皮肤黝黑，头发染成紫色，腰间常年挂着一个装钱的腰包。

　　这样的外表容易让人以为他是个只知买进卖出的小老板，而孙辉对自己的定位却是—管理者。对于美发店的店员管理、业务拓展、客户沟通等，他都颇有研究并且身体力行。据孙辉所言，这些知识大多是从他的盟主—聚星总部学来。这个盟主号称“中国最大的美容美发美体培训加盟连锁沙龙”，目前已在全国各地发展加盟连锁店近800家，除了为美发店从业人员提供专业技术培训以外，还为像孙辉这样的加盟商提供管理培训。

　　而孙辉显然是一个受总部欢迎的加盟商，因为学得很快，他不光被选入聚星发展委员会，还被任命为聚星深圳管理处负责人。凭借从总部学来的这些管理知识，孙辉在深圳独自打理着四家聚星加盟商，业绩蒸蒸日上。

　　并非一见钟情

　　加盟聚星前，孙辉的“利夫威”是一个“家庭作坊”式的美发店—最初的员工几乎全是从老家带来的亲戚，负责做饭的是他的父母。因为这层关系，员工的随意性很大，很难令顾客有较高的满意度。孙辉的发展思路也相当单一，他不断招兵买马，希望通过扩大规模来提高影响力。到加盟聚星前，孙辉的队伍已经发展到50多人，但情况并没有多大好转。而上个世纪末，正值大陆美发业兴盛，除了港台品牌，一些国际品牌如欧莱雅、沙宣等也纷纷到大陆来争夺上帝。这越发让孙辉的美发店感到生存的压力。

　　大约有七年的时间，这家店的业绩一直徘徊在十几万元左右，除去开支，只能算是不赔不赚，这样的惨淡光景让孙辉很有点难过。而他的一些同行已经开始跟一些专业美发连锁机构频频接触，想通过加盟来摆脱美发店家庭式管理的困境。

　　孙辉与聚星的第一次接触是个偶然：他去广州参加技术培训，正好遇上聚星的产品说明会。而之前曾有同行向他吹嘘：加盟聚星能赚钱。孙辉到会场转了一圈，发现这个“炒作得很厉害”的聚星在技术上确实有过人之处。但单纯技术上的先进并不足以打动孙辉，因为他本身便是一个相当出色的发型师。

　　没多久，聚星到深圳开讲经营管理课，对孙辉来说，这正好是一个近距离考察聚星的机会。课讲了三天两夜，老师将一些管理的理念，再加上美发业的针对性，深入浅出地讲给这些美发店老板听—如何定制度，如何形成一个组织架构，如何管理和激励员工。孙辉的脑子中第一次被植入了管理的观念，顿时有一种醍醐灌顶的感觉。

　　在孙辉看来，选择加盟品牌时应先对自身进行分析，看加盟的这个品牌是否有助于解决自己存在的问题。

　　对孙辉来说，聚星提供的管理培训正是他所欠缺的。于是，他在2005年初关门歇业，举债30多万，带上全部员工前往上海聚星总部取经，并提交加盟申请。一个月的培训后，孙辉回到深圳，将“利夫威”按聚星的风格装修后重新开张，并不断地将客流量、客人平均消费额等相关数据反馈给总部。由于他能将总部学到的知识执行到位，这两项指标都有很大幅度的增长，在派专人到“利夫威”考察之后，总部判断这家美发店极具成长性，于是与孙辉签订了正式加盟协议，此时距离孙辉当初提交申请已经有三个月。

　　来自总部的支持

　　你可能有过这样的经历：被一群发型怪异的少年当街挡住，听他们不厌其烦地推荐美发产品和服务，甚至还请你到店里免费试用—当然，这多半是个幌子。如果你行色匆匆，一定会对这种被美发界称为“外创”的推广方式恨得牙痒痒的，并想知道始作俑者是谁。

　　这只是聚星教给孙辉的一招。虽然这种方式一再受人诟病，但不能不说是一种销售模式上的革新—让员工从店内到店外，找到新的客源。聚星带给孙辉的，正是这种思维上的转变。他开始将自己的视角由“内视型”转为“外向型”，从最初的只重技术转而关注市场需求。

　　然而时尚总是变幻莫测，仅凭自己的力量，像孙辉这样的加盟商根本无法在第一时间比竞争对手更准确地了解到市场信息、更快捷地找到解决办法。而聚星总部存在的意义便在于—将一些最前沿的信息经过加工适时送到加盟商面前，并有针对性地加强对加盟店的管理、销售等方面的培训。有这样一个成系统的服务体系来引路，孙辉觉得自己不再是孤军作战。

　　以前，在“利夫威”的管理上，许多事情都是孙辉口头说了算，由于没有书面资料，导致许多信息在传递过程中走样，很容易引起工作失误和员工之间的争议。参加完聚星的第一次培训后，他便将店里的各种规章制度明文规定，让所有的人都知道自己该干什么，不该干什么。店里的管理从此开始有章可循。

　　孙辉还将自己店里几个较具领导能力的发型师提升为店长，自己则把主要精力花在宏观层面的协调统筹上。对于店长和表现出色的发型师，则给予相应的股份。这不光是一种奖励，更有利于留住人才。

　　聚星还教会了孙辉如何激发士气。孙辉的店里每天早上九点到十点都召开早会，对每个员工的工作表现加以点评，从而制造一种良性竞争的风气。而早会都以“我们是最好的！”“我们是最棒的！”这样带有极强自我暗示意味的口号来结束。有时候甚至把员工分成几个组进行业绩比赛。对于总部要求的“员工宿舍要配置空调”这一项，很少有加盟商能够做到，而孙辉执行起来却毫不走样。“只有员工舒服了，才能更好地为客人服务。”—这句话从这个朴实的美发店老板的口中说出，让人觉得无比真实。

　　签订正式加盟协议时，总部给孙辉的目标是当年业绩达到60万。而现在，“利夫威”在旺季一个月就能突破这个数目。这意味一天要烫几百个头发，而在以前，这简直难以想象。

　　加盟商的独立性

　　孙辉加盟聚星的同一年，深圳一下子多了四五十家聚星加盟店，但撑到今天的只有一半。2005年，聚星曾发生加盟商哗变，并向总部索要加盟款的事件。孙辉对此很不以为然，他认为总部只能提供一些顾问式的帮助，不可能代替加盟商去经营。不管加盟哪个品牌，都应保持清醒的头脑，知道谁是美发店的真正经营者。而他也没有把希望全部放在总部身上，他每年都要参加十几次各种机构举办的领导力培训，有意识地提升自己的领导能力。在与总部的交流中，他也尽量避免传播负面情绪。

　　作为加盟商，孙辉也会为品牌的成长做出自己的贡献。他会不时为总部提出一些建议，比如前一段时间，他发现聚星推出的新发型并不如竞争对手那么新潮，便向总部提出希望能加强技术方面的研究。为此，总部专门聘请了一个日本的团队，在上海和北京开课，主讲最新的发型设计。

　　对于来自总部的建议，孙辉也会根据自己店里的情况稍作调整。这个月，总部为了追求高业绩，要求他将店里的泰式洗头房拆掉，全部换企业宣传片制作成理发的座位。因为洗头的价格相当低，几乎是赔钱赚吆喝，而烫染的利润则几倍于此。孙辉却没有同意，据他多年的美发从业经验，他发现很多流动客人是以洗头为试探性消费，如果洗头的环境好，服务过硬，这些流动性客人便会回头消费，转为固定客人。洗头其实为美发店起着抛砖引玉的作用。为此，他一边坚持自己的想法，一边积极沟通，希望能够说服总部。

　　而对于一些不合理的要求，他甚至直接拒绝。前段时间，聚星为了表示对客人的尊重，在加盟店尝试“跪式服务”—员工在为客人提供服务时，要单膝或双膝跪地。在孙辉的店里却看不到这种景象，因为相当多的顾客却并未将服务人员跪着服务当作一种享受，相反感觉很不舒服。而对员工来说，这不但是一种不尊重，也不便于完成工作。

　　最近，孙辉刚将附近一家快要倒闭的餐馆收入囊中，开了第四家分店。不忙的时候，他会和店里洗头的小妹一起，站在门口迎来送往，虽然有点劳其筋骨，但一想到每天都有无数人的头发在生长，他就觉得自己没有入错行。加盟对孙辉来说只是借力，而不是依赖。