很少有企业会公开宣称客户满意度无关紧要。但是，为什么今天的消费者还是如此不被重视呢？他们去购物，却不得不忍受长长的买单队伍、商家违背承诺的行为，以及缺少服务意识的客服人员。难道公司的高管们不知道顾客满意度的高低与企业利润息息相关吗？

 　　经过将近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要结论：大多数企业并没有对顾客满意度做出重大而持续的承诺，而且顾客满意度的缺失会让企业付出沉重的代价，因为顾客满意度的高低与股东价值的高低密切相关。研究表明，那些改进了顾客满意度的企业能够将股东价值提高超过50%；与竞争对手相比，那些顾客满意度排名出现下降的企业股东价值下降了22%。

 　　J.D. Power and Associates采访了顾客满意度得分高的企业，以探索它们是如何将顾客满意度转化为股东价值的。结果发现，这些企业有着相似的经营之道。更为重要的是，它们的经营方式与那些顾客满意度得分低的企业有所不同。如果企业想在市场竞争激烈的今天取得快速发展，那么就应该遵循以下我们所发现的基本真相。

　　将顾客转变成企业的拥护者

　　下面是一则真实的故事，它反映了简单而深刻的客户体验是如何创造出来的。

 　　在一个寒冷的雨夜，一位经理人所搭乘的飞机比正常时间晚到了一个小时。他来到候车区，等候Hertz汽车租赁公司的穿梭巴士。他在那等了将近20分钟，有两辆Avis公司的巴士经过，但又离开了。最后，第三辆巴士停了下来。司机问他是否是Avis公司的顾客。当这位经理人回答他一直在等Hertz公司的巴士时，对方思索了片刻，然后说道，“上车吧，我送你到Hertz公司的租车处。”

 　　这位经理人充满感激地上了车，并向司机询问Avis公司是否有汽车出租。当司机回答说有时，他决定忘掉向Hertz公司所做的预订，并从Avis公司租用了一辆。从那晚起，这位经理人不仅自己成为了Avis公司的常客，还经常向他人讲述这个故事，并将那些人也转变成Avis公司的顾客。

 　　Avis的巴士司机简单而善意的举动并没有给公司带来任何损失，却将一位竞争对手的忠实顾客转变成自己公司的“拥护者”。企业成功的关键在于，培养比竞争对手更多的拥护者，因为在顾客满意度至上的商界，拥护者无比重要。

 　　拥护者指的是这样一些顾客，他们会专门来光顾你的生意，即使不是很方便或成本更高。他们是你狂热的忠实者，即使你的竞争对手大力促销，他们也毫不动摇。此外，他们还会向他人讲述自己与你做生意的体验，从而成为你最出色的推销员。

 　　拥护者会公开推销你公司的产品或服务，而反对者会通过说服他人不要与你做生意，而全力破坏你公司的品牌。

 　　为培养拥护者，企业必须尽量使自己的服务和产品质量水准超出顾客预期，以为之提供令人难忘的顾客体验。

 　　企业需要了解顾客的行为是如何因自身产品、流程、政策等的改变而发生变化的，这绝对是至关重要的。也就是说，企业需要分析顾客满意度措施的投资回报率。要进行此类分析，企业需要改变自己看待事物的眼光。

　　第一，确定企业产品或服务的变化是如何影响顾客的感受的（基于客户满意度进行）。

　　第二，确定顾客满意度的变化是如何影响顾客的行为的（忠诚度、口碑、支付溢价的意愿等）。

 　　这是非常重要的，因为顾客满意度只有转变成能够给企业带来利润的顾客行为时，才具有意义。企业常犯的错误是，它们往往基于某项措施所产生的技术收益（如呼叫中心等待时间的缩短）来平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顾客满意度（它才是影响企业利润的因素）来评估其成本。

　　建立关注顾客满意度的企业文化

 　　丰田公司推出凌志（Lexus，现中文名改为雷克萨斯）汽车品牌时，全新的凌志事业部立志打造和销售其称为可能是全球最出色的豪华汽车。起初，凌志汽车销售得非常出色。但是，几个月后，事业部遇到了一件最为可怕的事情：车开始出现了一个问题。有两位顾客投诉凌志车的定速巡航控制系统出现技术性的故障。

 　　事业部面临两种选择。一是静悄悄地将这两台车修好，并观察其他的车是否会出现相似的问题。二是将已经售出的凌志车召回，让全世界知道凌志的工程师也会犯错。最终，凌志事业部做出的决策为业界树立了榜样。直到今天，这个榜样仍在汽车行业流传。

 　　他们召回了所有售出的LS400车型，虽然深知竞争对手将借机攻击日本汽车制造商，说他们只配销售经济车型。但是，凌志事业部一开始便决定重新诠释“豪华”这一概念。他们意识到，召回事件会使他们有机会向全世界真正展示一个全新的汽车公司的形象，即：凌志不是将客户满意度挂在嘴边，而是真正追求客户满意度。

 　　因此，当凌志车主接到召回通知时，他们都很意外。这些车主被告知，经销商将上门取车，并在汽车维修期间为他们免费提供一辆借用车。此外，每辆汽车在被修好后，都被清洗得干干净净，并加满了油，然后才被交到车主手中。凌志人甚至在驾驶位上放了一件礼物，以感谢这些车主的耐心等待。如此一来，凌志事业部向全世界展示了何谓真正的“顾客至上”。

 　　任何企业都宣称顾客满意度是其首要目标，但是行业领导者，如凌志，已经使该承诺转变成日常的经营之道。这些企业通过行动，而不是言词，来展示其顾客满意度理念。他们会毫不犹豫地投入资源来实现这个目标，虽然知道要花数年时间才能从忠诚顾客身上收回这些投资。

 　　大多数企业的顾客满意度计划之所以失败，最大原因在于，员工不相信管理层会真正致力于顾客满意度理念。凌志召回事件向顾客发出了一个正面信息，也向其经销商及员工发出了一个正面信息。当经销商看到凌志事业部真正致力于培养长期的顾客满意度时，他们的员工也做出了同样的响应，从而使凌志在其15年的经营历史中有13年位居销售满意度指数调查（Sales Satisfaction Index Study）前五名之列。一个企业要真正做到以顾客满意度为中心，其高层管理者必须通过自己的言行切实传递这一理念。

　　授权一线员工做正确的事

 　　VSP是美国最大的团体视力险承保商之一。经过一年的努力，该公司高级客户经理史蒂文斯（Linda Stevens）终于获得了其梦寐以求的需求提案。然而，提交这份计划书的期限很快就要到了，而她需要的大多数信息还在公司总部，而且她只有24小时去取这些文件、完成报价，并提交计划书。

 　　如果地址栏填写有误，即使是最出色的包裹递送公司也无法将包裹送达，而史蒂文斯恰好遇上了这种不幸。因此，当史蒂文斯看到斯科特（她常用的UPS速递员）空手到来时，她非常焦急。

 　　“我告诉斯科特那个包裹是多么重要，他说会认真核查，” 史蒂文斯说。“一小时后，我看见斯科特走进办公室，笑容满面，手里抱着一个大大的包裹。”原来，斯科特也已经至电VSP公司总部，并找到了为史蒂文斯运送包裹的卡车。他将自己的正常派送任务推后，并设法找到了那位卡车司机。然后，斯科特在那辆卡车上找到了史蒂文斯的包裹，并直接驾车将包裹送到她的办公室。

 　　斯科特会因为推迟正常的派送任务来帮助史蒂文斯，而面临丢工作的风险吗？“绝对不会，”UPS的首席运营官贝斯特纳（John Beystehner）说，“我们相信授权给递送员是绝对正确的。他们是我们最明显、最具影响力的品牌资产，而且他们与顾客之间建立的信任是企业未来发展的基础。”

 　　UPS深知，如果他们希望提供最佳的客户服务，就必须信任其递送员。尽管递送员们未必每次都能做出正确的决定，但关键在于，这为他们建立了一种环境，使他们知道，只要他们做出的决定是建立在真诚地帮助顾客的基础上，他们采取行动时就根本不需要担心会丢掉工作。贝斯特纳指出，通过向递送员授权，并让他们为自己的行为负起责任，UPS已经把这些递送员变成了企业家，甚至是自己递送路线的主人。

 　　授权一线员工自主决定如何使顾客满意至关重要，但要真正放弃这种控制并不容易。Mission Hills Bowl保龄球中心的莫桑特（Bill Mossontte）说，“对我而言，招员工是件容易的事。难在放权，并抵触事必躬亲的诱惑。你必须给他们做正确的事的自由，即使他们也会不时犯错。”

　　从顾客的不快遭遇中获益

 　　顾客可以理解企业会不时出现问题，他们往往非常宽容。数据显示，如果一个企业能够快速、有效地解决顾客遇到的问题，它就能比那些根本没有出现问题的企业获得更高的顾客满意度。如果补救措施令人难忘，犯错也可以变成好事。

 　　假设你最近住过的一家酒店邀请你参加满意度调查。你对该酒店的服务人员素质及客房和公共区域的硬件质量感到满意吗？或者正好相反？你在入住这家酒店期间遇到过什么问题吗？

 　　结果发现，与那些根本没有遇到问题的住客相比，遇到一个或多个问题的住客给出的评分要低100多分，这不足为奇。但是，并不是每个遇到问题的住客都会给出很低的评分。决定因素在于，他们对酒店解决问题的态度有何种感受。

 　　例如，如果酒店在解决问题一项上获得了满分，即10分，这类住客给出的总体满意度评分就要比那些没有遇到任何问题的住客高出50多分。不过，如果酒店没将问题解决好，它获得的总体满意度评分就会下降。

 　　J.D. Power发现，有无数顾客会充满敬意地谈论他们所忠诚的企业。其中超过三分之一的企业是因为出色地解决了顾客遇到的问题，而与顾客建立起了这种关系的。

 　　记住，要培养拥护者，企业就必须解决好顾客遇到的问题。“很好地解决”意味着你不仅要解决问题本身，还要让顾客确切地知道企业勇于承认自己的错误，并将采取一切措施加以补救。

　　大力打造粉丝团

 　　大多数人都希望自己属于一个由一群志趣相投、乐于分享激情和希望的人组成的俱乐部。这是人的天性。顾客满意度得分高的企业非常清楚围绕企业或品牌建立起一个团体的威力。粉丝团产生忠诚度，而忠诚度是企业盈利能力的关键要素。

 　　办公用品商店的领先者史泰博（Staples）找到了一种与顾客建立联系的方式，即举办竞赛，以获得开发或改进办公产品的创意。获胜者将获得其创意的专利权，他所设计的产品将归属于史泰博的品牌下，在史泰博商店销售。

 　　有一项获胜创意是采用英文字母而不是数字进行组合的密码锁。之所以取名为“字母密码锁”（Word-Lock），是因为发明者相信一串英文字母比一串数字更加易记。其他参赛者的创意包括带有标签纸的橡胶带，便于标识一叠叠的材料，以及可以在垂直平面上操作的手掌式装订机。

 　　借助这种竞赛，史泰博公司获得了数千个创意，并激励具有出色创意，但缺少展现机会的顾客和想要成为发明家的人分享他们的创意。但最重要的是，这种竞赛为史泰博提供了主动接触以及联系顾客的绝佳机会。

　　顾客满意度得分高的企业在建立粉丝团时会遵循一些关键规则：

 　　·从不低估人类天性中的情感力量及归属欲望。人 类都具有某种归属欲望。那些能够创造这种归属感的企业更具有吸引力。

 　　·主动接触顾客，而不是坐等他们上门。明智的企 业能够建立起一条稳定的、与顾客保持沟通的渠道。粉丝团就是企业与顾客进行最顺畅、最有价值的沟通的最佳方式。

 　　·坚定的品牌粉丝团有利于阻挡竞争者，因为粉丝 顾客“叛逃”的可能性很小。

　　·如果企业无法持续提供高质量的产品或服务，粉 丝团消失的速度要快过创建的速度。

 　　·培养团体感并不需要建立正式的俱乐部。企业可 以采用多种方式激发顾客的团体意识，使其感觉自己与你是站在一边的。

 　　以为乘客提供独特体验的捷蓝航空（JetBlue）为例。在捷蓝，当飞行员完成检查项目时，他们就会爬出驾驶舱，帮助乘务员清洁客舱。如此一来，公司向乘客展示了一种形象，即他们的每位员工，无论其级别如何，都在为共同的团队服务。然后乘务员告知乘客，捷蓝航空致力于维持低价优质的服务，重要途径之一便是降低成本。他们大胆地邀请每位乘客帮助清|理各自所在的区域。这种邀请，加上飞行员的积极参与，使顾客在内心产生共鸣，使他们觉得“我们大家是一个团队的，我们是一种共赢的关系”。

　　原文经Penguin Group (USA) Inc.旗下的Portfolio许可，摘自Chris Denove和James Power IV合著的From Satisfaction: How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer一书。J.D. Power and Associaties2006年登记版权。阿桑译。 Chris Denove是J.D. Power and Associates的副总裁。James D. Power IV 是J.D. Power and Associates 的执行副总裁。J.D. Power and Associates是一家全球性的市场资讯公司，主要就顾客满意度、产品质量和消费者行为等方面进行独立、公正的调研。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。