创造独特的客户体验是实现可持续增长的最佳方法之一，尤其是在那些发展停滞不前的行业。如果电信公司、公用事业公司或保险公司能创造高度差异化的客户体验，让客户感到愉快而非不满意或被漠视，就能获得一大群在网上和线下热心为你宣传的忠实客户，扩大市场份额和增加收入。

　　听起来很简单吗？其实不简单，在核心产品或服务很难体现差异的领域尤其如此。但这并非不可能，迪斯尼、宜家和安赛乐米塔尔（ArcelorMittal）已经证实了这一点。这些公司都位列科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）评选出的15位“夏日佼佼者”（Summer Champions）当中。科尔尼从500家在各自领域中名列前茅且五年内持续以高于行业平均增速扩大其市场份额的公司中，选出了这15家。这些“夏日佼佼者”抱定“客户体验第一，财务数字第二”的宗旨，为股东创造的价值超过了市场平均水平。

　　

　　值得注意的是，没有一家电信公司、公用事业公司或保险公司被评为“夏日佼佼者”。或许是因为这类公司不能与客户建立起情感联系。与其盘算自己有多少人脉和创收资源，不如从人的角度来理解客户——客户会基于他们对特定品牌的感情而做出购买决定。

　　迎合变革需求

　　在电信、公用事业或保险行业中的市场领先者通常都会经历这样的发展历程：先是占据市场垄断地位，然后政府监管放松导致市场竞争公开化，再借助并购发展壮大，最后进入以价格竞争和高客户流失率为特征的现阶段。更糟的是，监管控制现在也越来越繁琐。在大多数市场中，电信、电力、燃气、水和保险的供应已经商品化，因此要实现产品的差异化非常困难。其结果是，老牌企业的客户和收入被成本更低的新竞争者抢走。

　　得益于社会化网络、比价网站和在线评论，消费者对产品的期望和了解通常远超以往。此外，监管机构、新技术和新竞争者的出现使得消费者更换服务商的成本降低，让他们得以更轻易地选择新的服务提供商。

　　多项研究显示，消费者更换服务商的原因是服务太糟糕。例如，根据Pitney Bowes对美国和欧洲公司进行的一项调查，导致客户更换供应商的原因中最常见的是客户服务迟缓（51%的受访者），服务拖延排在第二位（37%），不关心客户需求则排在第三（30%）。对英国公用事业市场的研究显示，老牌供应商的市场份额更容易受到竞争对手的服务水平的影响，而不是相对价格。

　　尽管长期以来人们一直都在酒吧或派对等线下聚会地点抛出他们对服务供应商的抱怨，但如今社会化网络和在线论坛的出现意味着能听到这种抱怨的人要多得多了。

　　随着各公司越来越意识到客户体验的重要性，其应对措施至少可分为三种：1)建立保留客户团队，以劝阻人们不要取消服务；2)发现可能转投竞争者怀抱的客户并给他们提供更优惠的交易条件；或3)调查客户不满的根源并加以处理。

　　这些措施都很重要，但还不够。如果按10分制来计算的话，它们只能将你的客户满意度从负分提升到6到7分。但要想产生足够的客户忠诚度，避免该客户在面临竞争对手的优惠条件时改投其怀抱，你至少要拿到8分。要重新实现客户增长，现今的供应商需要拿到9分，甚至是10分。

　　培养大批为你宣传的忠实客户

　　要在客户满意度上获得高分，企业必须提供出类拔萃且毫无差错的服务。换句话说，如果你与竞争对手的差异很明显且很有吸引力，你的客户就会积极主动地为你进行宣传。有许多公司（例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和杜卡迪（Ducati））与竞争对手的差异就非常明显，从而使得客户与其产品建立起了感情纽带，打造出乐于为公司传播口碑的忠实客户群。

　　拥有忠实客户群的最强大的品牌能够激发一种“不可理喻的忠诚”或11分的客户体验（10分制）。能让人们自愿纹上哈雷-戴维森的纹身的就是这种忠诚度。尽管电信、公用事业和保险公司不太可能激发出这种热情，但他们能向在培养客户忠诚度方面表现更为卓越的行业学习。

　　当然，对大部分拥有忠实客户群的品牌来说，消费者对该品牌的痴迷针对的是其独一无二的实体商品，而非无形的服务。不过，部分零售商的经历已经证明了独特的客户服务同样能够创造一批忠实的消费者。比如说，宜家致力于在多个领域提供出类拔萃的客户服务，从而使它从同行中脱颖而出。宜家奉行低价策略，同时不断推出价格更低的产品；确保所有店铺库存充足，不会断货；在卖场提供儿童看护服务。宜家的所有管理者每年必须在店面工作一周，这被宜家称作“反官僚周”。公司希望用这种制度让管理者通过亲身经历，深入了解宜家的客户和客户的购物体验。

　　在迪斯尼，就连与游客打交道不多的主题公园清洁工都要接受为期三天的“人际交流技能”培训，以确保他们能上海样本设计热情、正确地解答任何游客提出的问题。

　　基于服务合同的行业正逐渐接受类似的理念。每家公司都应采取适合其各自组织和行业的做法。服务业公司为凸显与竞争对手的差异所采取的方式包括：

　　 简化：提供基本的、清晰明了的产品和服务。例如总部位于荷兰的手机运营商Simpel，正如其公司名称所显示的：让其提供的产品和服务能够简单易懂。

　　 别具一格、魅力无限的广告：建立一个强大的品牌。例如电信行业的Virgin和Orange、德国能源零售商Yello和金融业的E*Trade。谁能看到小宝|宝在他的婴儿床里上网买|卖股票而不为之心动呢？（E*Trade的广告——编者注）

　　 提供与众不同的客户服务：为你的客户提供独一无二的产品或服务。例如荷兰的沃达丰公司（Vodafone）不再向拨打服务电话的客户按分钟收取话费（这是业内常规），而是根据呼叫次数收费，从而让沃达丰负起责任，高效、迅速地解决客户的问题。

　　 富有吸引力的创新型服务：为你的客户提供他们需要、但从未想过你会提供的服务。Yello做了件不同寻常的事——他们为客户提供D|I|Y工具箱，让他们能自行在住处的屋顶上安装太阳能板，并为他们提供检测太阳能板的工具。Yello通过这种做法将其形象从纯粹的电力提供商转变为以解决方案为导向的智能型企业。安盟保险集团（Groupama）和安盛集团（Axa）提供的汽车保险服务整合了车载网设备，让驾驶者可获得事故联网协助等有价值的服务。

　　 为客户提供出乎意料的附加服务：比利时的老牌电信集团Belgacom为其送货和激活流程创造了一种“超出常规”的优异体验——该集团会致电正在使用自助式服务套餐联网的新用户，为其提供协助。

　　当然，我们并未在此列出所有的方法，并且商业和技术革新也会为企业提供新的差异化机会。但要小心的是，某些技巧不能无限期地使用。例如，航空公司偶尔会为铜卡会员提供银卡级别的服务，这些会员因而很有可能会津津乐道地向好友讲述这一体验。不过随着时间的推移，这种做法会明显失去“出人意料”的效果，竞争对手也可能会模仿这种创意。保持竞争优势需要企业围绕客户价值诉求和体验开展创新。最重要一点是：创新是关键。

　　 创造情感纽带

　　要让客户对你的公司津津乐道，这并非易事。你要作好长期坚持和投入的思想准备——因为短期的财务收益可能难以量化。特别是老牌企业，可能需要从根本上进行颠覆性的转变，将客户作为开展一切业务的核心。例如，电信企业不能过于关注创收业务单元和每用户平均收益等短期指标，而需要把注意力放到长期指标上，例如客户终身价值。客户满意给企业带来的财务业绩上的变化相当显著，正如以下这个（简化的）计算过程所显示的一样：

　　假设有一位客户生命周期即将期满的客户，同时她对公司的产品/服务极为满意。因此，在接下来的八到九年里，她再度选择成为这家公司的客户，每年的消费额增加5%，同时通过个人推荐给公司发展了一位新的客户。这位客户（我们称之为“理想女士”）为公司创造了115%的额外收益。

　　这里就是计算过程：

　　作为客户与公司每签约一年等于创造12.5%的额外收益。

　　过去四年每年消费额增加5%等于创造2.5%的额外收益。

　　一位新客户（假设该客户的客户生命周期与产生的收益与理想女士相同），则收益再提高100%。

　　这就是客户忠诚度的威力所在。增加客户生命周期本质上就是努力与客户建立情感的纽带。这可以通过一个多步骤的流程完成。第一步是重新与客户建立联系，收集新的见解从而让你的产品、服务或公司与竞争对手形成差异。这通常意味着重新设计客户满意度调查、登门拜访客户和进行竞争对手分析——但这一次应从客户的角度进行分析。其目的就在于集思广益。

　　下一步是建立或重新发现你的“企业灵魂”（找出体现你与竞争对手之间差异的特质）并建立核心价值观。凭借客户反馈和核心价值观，你就能够为客户提供独一无二的新承诺——基于客户真实需求且能在市场中体现明显差异的承诺。创建这一情感纽带的最后一步就是对你的产品或服务进行调整，使其体现这种新的客户承诺。

　　星巴克就是一个很好的例子。该公司旨在通过提供高度度身定制的服务、鼓励其员工与常客建立个人联系并了解客户的个人偏好来实现差异化。在名为《绿围裙手册》（The Green Apron Book）的指导手册中，星巴克将其做法描述为五点：“热情相迎、真诚以待、考虑周到、知识丰富和主动参与”，并且还给店员提供了他们在与客户打交道时能够使用的实用型建议。

　　在电信行业，荷兰顶尖服务提供商KPN对其XS4ALL品牌的一线员工提供培训，教他们如何回答一系列客户疑问，包括一些与公司自身服务没有直接关联的问题。XS4ALL也因其优质的客户服务而建立起良好声誉。

　　不论是什么样的新型服务诉求，都需要在所有渠道、产品和客户接触点建立一个完全一致的运作模式来提供相应的支持。这通常需要有一群在组织内部深得人心的领导者共同为之努力，还要有由高管和中层领导参与的工作坊以及员工会议来公开传达和讨论愿景。

　　在企业内部持续不断地宣传新的客户承诺及其背后的愿景，可以创造所需的使命感。一种追求完美的企业文化，并在此基础上建立起清晰、完善的行动指南，这是必不可少的。同样，将高管薪酬与客户服务指标进行明确挂钩也是必要的。找出以往支配员工互动的“潜规则”，根据他们与新的客户服务诉求之间是否匹配来决定将其制度化还是淘汰。

　　如需试行新的方法，应制定和推动小型但能产生重大影响的提案，同时由最高管理团队进行监督和评估。试点成功后就能够为大规模实施新方案打下基础。

　　这其中的许多步骤应当不需要企业投入更多的资金，即使在削减成本和重组时也能进行。但有些步骤会消耗资金。尽管提高客户满意度在短期内看不到明显的财务收益——这意味着很难证明成本和收入之间存在直接的关联——但其益处会在较长的时间段内逐渐显现。

　　 “夏日佼佼者”向世人清楚地证明了世界上绝大多数的成功企业重视客户体验高过短期利益，从而创造了长期股东价值。作为宜家的新任CEO，奥尔松（Mikael Ohlsson）说到做到，将公司年年降价的政策又推进了一步，大幅削减了家具成本。“我不太看重竞争，”他在2010年接受美联社采访时说，“我们看重的是人们的生活，以及能如何改善人们的生活。”

　　宜家现在仍是世界上最大的家具零售商，最近还宣布将在中国加快开设分店的步伐，以获得更快的增长。

　　尽管改变运营模式和企业文化会耗时数年之久，但这样做是值得的。做好这一点就能与客户建立情感纽带，获得极高的客户忠诚度，让他们在社会化网络上、在聚会中和网上论坛里热心地推荐你公司的服务。这些话会传播开来（更多的推荐人），市场份额会增加（更多的客户），收入会增长（客户留得更久，买得更多）。这样保持下去，你的成功就能延续不断。

　　原文经许可摘自Jan-Piet Nelissen、Ettore Pastore、Volker Lang和Reuben Chaudhury发表在Executive Agenda2012年第一季上的How to Create an Entirely Different(iated) Customer Experience一文。科尔尼公司登记版权。秦岭译。

　　本文作者Jan-Piet Nelissen、Ettore Pastore、Volker Lang和Reuben Chaudhury任职于科尔尼公司，办公地点分别位于阿姆斯特丹、米兰、慕尼黑和纽约。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。