全面创新是为了加强职能卓越与整体品牌价值的联系。整体品牌价值是我们的总体愿景。吉列通过不断创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。另外，全面创新还为我们的增长提供了基础深厚的组织动力。

　　说创新是消费产品的生命线，这几乎就是陈词滥调。但是，这却是正确的。如果大多数消费产品领域的增长大致上追随每年2%的人口增长，那么你就能够明白，为什么没了创新这个领域就会没了活力。如果你们把创新与一流的能力和尽可能低的成本结合起来，那么你们就有了一个确切无疑的成功配方。

　　问题是要让组织相信创新是每一个人的责任。吉列已经非常成功地推出了很多新产品，比如“感应”、“锋速3”、“维纳斯”、“多动向”以及“铜顶”等，因此吉列人都对企业的创新能力感到非常自豪。但是，他们也觉得创新是工程师、化学家和研究人员专有的领域。毕竟，吉列有160多名博士和数千名硕士工作在我们建于美国、欧洲和亚洲的实验室里。他们整天都在构想和开发着属于未来的新产品。至于组织的其他成员，他们的任务不是创新，而是执行，是要顺利地把新产品送到客户和消费者手中。

　　组织的成员必须要重新思考创新以及他们作为创新者的角色，这正是我们引入三层次的全面创新这一概念的原因。

　　大家的新口头语

　　我们花了一年多的时间来致力于启动全面创新的沟通和实施计划。但是，花这么多的时间是值得的。全面创新变得和ZOG一样深入人心。在相对较短的时间内，我们有数百个团队在致力于众多的创新项目和计划。

　　我们的做法是利用“创新挑战赛”来启动全面创新。所谓的“创新挑战赛”，就是针对组织在过去一年里取得的成就办个回顾展。我会给我们的高级领导者发表一通演讲，定义和描述全面创新及其好处，然后我们会开办“创新挑战赛”回顾展。

　　在历时三天的展览上，高级管理者以及吉列总部的大多数成员都能看到全面创新的实例。他们会看到真实的全面创新，会看到它意味着什么以及怎样发挥作用。最后，会有5 000多名吉列员工参观这次展览，因此效果是立竿见影的。正如我曾经说过的，全面创新变成了大家热烈讨论的话题。

　　加速增长以“取得相称的成功”

　　让我来说说我们怎样向组织介绍全面创新，然后再简单地描述一些全面创新的实例。

　　因为我总是喜欢在启动之前说明举措的必要性，所以我详细论述了华尔街对吉列的一系列评论。到了2004年，华尔街在密切关注我们扭转局面的努力。一位颇有影响力的分析师一直在称赞我们的表现，他写道：“我们认为市盈率（这是决定股价的一个因素）不大可能进一步膨胀；我们认为，在我们能够对当前的股价水平感到兴奋之前，吉列需要实现进一步的增长，换句话说，他们需要在收益上取得相称的成功。”

　　这样的评论很不顺耳，但你却不能不认同。

　　我们的确必须“取得相称的成功”，而为了做到这一点，我们必须设法进一步释放我们的潜力。我们必须设法加速未来的增长。

　　要做到这一点，最好的办法就是让吉列上下具有全面创新的能力。全面创新将是我们新的工作方式。这将意味着吉列的每个员工都要负起责任，提出创意，付诸行动，改善我们的经营方式。 {PAGINATION}

　　持续改善 + 渐进创新 + 轰动创新

　　要想理解全面创新，一个好办法是想象一座金字塔。

　　这座金字塔的底部是持续改善。持续改善非常重要，因为它可以让一家企业每天都有小的改进。这可能包括诸如改变包装图案或者改善产品配方等。但是，如果只有持续改善，那么我们最多也就是保持在中等水平，因为我们的竞争对手也能这样做。

　　在这座金字塔的顶端是轰动创新。这种创新专注于“感应”或“锋速3”这类突破性的新产品，或者是吉列的战略寻源举措这样的重大流程变革。轰动创新对成功至关重要，但是仅有轰动创新已经不够了。

　　我们还需要重视这座金字塔的中部—我们称之为“渐进创新”。这就是说随着时间的推移，很多影响较小的创新累积起来将能帮助我们取得巨大的进步，从而加快吉列未来的增长速度。 一个很好的实例就是我们的“锋速3突破冠军”剃须刀—从概念到首次展示，我们推出这个新产品只用了7个月时间。正如我在第1章中描述的，我们能够用红色来给“锋速3突破”改头换面。配合让人兴奋的新包装、令人印象深刻的广告以及影响广泛的零售计划，“锋速3突破冠军”成了吉列对抗“舒适四驱”的一件重要武器。

　　渐进创新将帮我们实现始终超越竞争对手所必需的成功。

　　持续改善、渐进创新以及轰动创新的结合，这就是全面创新。能否实现全面创新，这将决定吉列是一家很好的企业，还是一家最优秀的企业。要理解全面创新，还有一个办法就是利用导弹发射的类比：发射可以让你们离开地面，飞向预定轨道。你们总是需要打破厄运循环的吸引力。但是，要想进入轨道，要想持续地抗拒厄运循环的引力，你们就必须点燃助推火箭。对吉列来说，现在就是该点火的时候了，全面创新将帮助我们做到这一点。

　　更快、更好、更完整地创新

　　为了向大家介绍“创新挑战赛”，我就一些展出的实例写了一份大纲，描述了这些实例可以划归的三个范畴。这三个范畴恰好对应我们的“整体品牌价值”的陈述：更快、更好、更完整地满足客户和消费者的需求。我解释说，我们在每一个范畴内都选出了一个优胜者，还选出了一个全面的大奖得主。

　　在“更快”的范畴内，胜出的渐进创新是问题解决的典型实例。消费者对我们用在“吉列系列”和“锐特佳”品牌中的止汗产品的需求显著增加了，这要求我们加快生产进度，确保产量能够满足这种需求。迈克·考希格采用了一种创新的方法，对生产线进行了一系列上台阶式的改善，使得生产变得更快、更高效。他们利用计算机模拟技术缩短了所需的时间；他们让车间工人参与了整个过程；他们确保了卓越的执行。他们实现了产能、速度、产量和成本上的重大改善。而且，他们避免了建一条新的生产线，由此节约了1 800万美产品包装设计元的资本支出。他们做到了更快，而且是靠他们自己的力量。

　　渐进创新的“冠军” 在“更好”的范畴内，优胜者是“锋速3突破冠军”的推出。“锋速3突破冠军”是渐进创新的典范。“锋速3”团队来自很多不同的部门—彼得·霍夫曼领导的刀片和剃须刀业务部门、乔·杜利领导的北美商业运营团队、爱德华·德格兰领导的研发和设计团队以及约翰·曼弗雷迪领导的公共事务部门。他们关注的焦点不是突破性技术，而是一把红色的剃须刀。他们还对原有的程序提出了质疑，随后提出了一种创新的工作方式。他们的计划包括了营销组合的所有要素，从主题包装直到产品展示以及消费者公关计划。他们取得的成果是卓著的。在“锋速3突破冠军”的带动下，整个“锋速3”系列的季度销量增长了40%。而且同样重要的是，“锋速3突破冠军”从概念到首次展示只用了7个月的时间，一举击溃了先一步上市的“舒适四驱”。

　　在“更完整”的范畴内，胜出的渐进创新是名为“巅峰绩效”的培训举措。它由内德·吉耶领导的人力资源团队与刀片和剃须刀的制造部门合作发起，帮助该制造部门获得了显著的改善。他们的根本问题是培训不完整。在该制造部门内，不同的工厂有着不同的操作标准。而且，当时吉列对于什么是一流普遍没有基准，培训流程也是基于书面材料的，过于复杂，效果很差。一个跨职能团队开始解决这个问题：他们以信息表达的生动化、基于网络的文件管理和评价、持续更新的规程以及简化的认证为重点，建立了基于网络的培训模式。他们取得的成果是显著的。例如，专业知识增加了数倍，培训数据的报告得到了改善，部门内部以及不同部门之间的沟通显著加强。这个新的流程变成了全球的培训基准。

　　新的文化正在形成

　　我们还选出了一项最突出的创新，它同时体现了创造性的思维、讲究协作的方法以及追求更好的承诺。这项创新就是让“锋速3动力”剃须刀面世的产品研发努力。

　　“锋速3动力”的推出证明了德格兰领导的研发和设计团队跨地域、跨业务、跨部门地利用资源的能力。这个团队实施了新的流程来处理显著的复杂性，以破纪录的速度开发出了一流的创新产品。非凡的协作让他们仅用了13个月就把“锋速3动力”推向了市场。最重要的是，从“锋速3动力”的研发努力中积累的经验将得到持续的利用和优化，为其他的新产品计划提供支持。

　　有了全面创新，创新将不再是例外，而是将变成惯例，变成我们新的企业文化。随着时间的推移，全面创新的确做到了这一点。吉列形成了全面创新的文化，持续改善、渐进创新以及轰动创新等各个层次都得到了强化。

　　本文经机械工业出版社·华章经管许可，选自机械工业出版社·华章经管出版的James M. Kilts，John F. Manfredi，Robert L. Lorber所著的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》第12章“长远的考虑很关键”，标题及段落经本网站编辑。James M. Kilts系卡夫、纳贝斯克、吉列等公司前任CEO。