吴亚军也“跟风”。

　　7月末，做了20多年住宅的龙湖地产在酝酿三年后突然发力，它宣布了未来3年的商业地产开业计划，公司将向市场推出300多万平米的购物中心。无独有偶，同一时间里，万科、华润置地等房企巨头也宣布了自己的商业地产战略。

　　多年来，龙湖地产低调得近于另类。公司董事会主席吴亚军更是一个以不“混圈子”而闻名的“女当家人”。吴喜欢站在圈外打量这一行，她谨慎的行事风格，正是她多年冷静地旁观行业发展的结果。

　　然而，这一次吴亚军却选择了冒险。世邦魏理仕在对全球180个城市进行调查后发现，中国在建购物中心为世界之最，占比半数以上。同时由于互联网购物挤压和其他新型业态的发展，国内购物中心供需总量已经严重失衡。

　　在这一背景下，目前还只能算半个“内行人”的吴亚军如何经营自己的商业地产王国呢？

　　被动中的主动

　　2008年全球金融危机本是一场由房贷违约引致的危机，但中国在应对这个危机的过程中，却出现一场中国式的房地产狂欢。从一场场土地竞拍大厅走出后，原本只做住宅的开发商们发现，商业用地几乎成了大体量地块的标配。

　　在一些地方政府看来，几幢写字楼、一座购物中心是营造“商圈”、成就地标、创造就业、增加税收的利器。更重要的是，一旦商圈形成，周边土地价格立刻飙升，进而最大程度的解决土地财政问题。

　　“实力越强的开发商就越容易与地方政府达成‘合谋’。万达是这一角色的先行者。”一位商业地产业内人士直言。而其它则是被动地成为了商业地产运营商，业内普遍认为在这一领域里，国内大多数地产商的认知只能算个初中生。

　　商业地产也不是龙湖地产的强项。它最擅长的是用低密度住宅占领新的市场，再以高周转来取得成本收益的平衡。“从财报来看，龙湖的周转速度与万科相当。”兰德咨询总裁宋延庆接受《中国企业家》采访时表示，“但据我所知，它甚至可以把住宅开发周期缩短至9个月。”

　　当时龙湖唯一算作真正的区域购物中心的项目是2002年在重庆观音桥区收购的一个烂尾项目，也即后来的北城天街。

　　早年在龙湖集团内部，甚至找不出一个具有商业地产运营经验的负责人。接近龙湖地产的人士告诉《中国企业家》，北城天街项目一度惨淡经营。焦虑的不止是项目人员，还有吴亚军。有一天守在门口进行客流点算的员工居然看到拿着大包小包走出来的吴亚军。原来她也为项目的经营担忧，一个人悄悄来到这里购物，既算考察也是支持。

　　苦挨了一段时间之后，观音桥商圈有了人气。北城天街项目人员开始了四处取经，好在差旅费充足。不管是内地的华润、万达，还是港资的新鸿基、太古，知名的购物中心几乎都被他们跑了个遍。“看到那些觉得好的地方就引入到自己的项目里面。前些年北城天街项目年年调整。”龙湖的商业地产运营经验就是在磕磕绊绊中摸索的。龙湖地产商业地产部总经理魏健说。到2009年赴港上市前，龙湖开业运营的商业项目还有面积8万平米的西城天街，以及少数几个社区商业项目。在招股说明书中，龙湖地产所阐述的策略是有选择的持有少数商业地产项目，来对冲住宅市场风险。

　　北城与西城是重庆龙湖最早的“天街”系列购物中心，其运营经验后来被复制到其它城市的项目中

　　然而，不久吴亚军就发现“持有少数商业项目”的想法并不现实。当时国内房地产市场的发展已经进入疯狂状态。国资背景的地产公司不断制造“地王”，少数激进的民营房企也不甘落后，国内一、二线城市中心的土地价格节节飙升。

　　“我们挤着去买市区地块只会成为‘地王’，”吴亚军后来这样分析当初的拿地选择，“以龙湖的身板来看，很快会死掉。”为了避开过高地价带来的成本压力和运营风险，吴亚军调整了拿地策略，以低土地单价拿下大体量、近郊土地。而在大规模的近郊地块上只建住宅，并不现实。

　　于是在2009年-2010年一季度，龙湖地产新增了土地储备2240万平米，北京常营、杭州下沙、成都五块石等体量在10万平米以上的商业项目均是包含在这些地块之中。值得注意的是，吴亚军开始注意到城市选择的问题，在节点城市她甚至会布下多个商业项目。

　　2011年，楼市调控全面收紧。尤其是地方政府限购、限贷政策的加码，房企们的阵脚彻底被打乱。开发商开始意识到这将是一场持久战，住宅开发的黄金十年将就此终结。于是除去商业地产之外，旅游、养老、文化和产业等名目繁多的地产概念层出不穷，龙湖也尝试探索旅游地产的营销模式，其山东烟台、云南玉溪都是此类业态。

　　商业地产版图越来越大，吴亚军开始调整龙湖的权力框架和管理层结构。当年8月，吴亚军辞任龙湖地产CEO，由龙湖北京公司总经理邵明晓接任。吴本人只以董事会主席的身份，站在幕后考虑公司未来战略。“CEO负责三年内的企业品牌设计事，而董事长应该考虑更长远的事。”这是吴亚军给自己的定位。另有三个地区总经理被增补为执行董事，同时集团内也有一些人离开了。

　　2011年末，吴亚军最终把商业地产作为集团的战略目标：未来每年销售回款的10%将用于商业物业投资；每年开工量的12%作为商业项目留存。

　　彼时楼市调控已经使得房地产行业的集中度在不断增强。兰德咨询总裁宋延庆告诉本刊，根据国外发展经验和国内市场需求测算，在住宅开发市场上很可能会产生多家规模在4000亿以上的房企巨头。

　　而龙湖地产若想把持商业（指持有商业物业）的战略落实，就意味着要把大量资金和土地沉淀在商业地产中。公司销售额每年将会减少100亿-150亿，整个周转和扩张的节奏都将被打乱，发展商业是以失去住宅市场占有率为代价的。

　　而商业地产的环境则变得极其严峻。德勤与中国连锁经营协会发布的《2012中国购物中心与连锁品牌合作发展报告》指出，截至2011年底，中国已开业的购物中心总量达到2812家，其中新增276家，累计商业建筑面积达到1.77亿平米。报告预计中国每年购物中心还将以300家的速度增长，到了2015年，中国购物中心总量将达到4000家。

　　“中国二线城市如重庆、沈阳和成都等地近几年在建的商业地产项目比伦敦还要多。”世邦魏理仕商业服务部中国区主管储祥昀告诉《中国企业家》，而且这一趋势还将持续数年之久。在龙湖地产大本营重庆，2013年年底其供应量是2011年的两倍。在2017年以前，预计重庆还将新增商业地产724万平米，且主要是大体量商业项目。

　　抛开项目定位、商业环境等因素，购物中心终归是要靠足够的人流和较高的消费水平来支撑项目的发展。

　　伦敦作为国际金融中心，其人均GDP在2011年就已经达到8.46万美元，重庆人均GDP还不到7000美元。作为欧洲最大的都会区，伦敦通勤范围人口在2007年就已经达到1200万-1400万。而重庆作为中国西部唯一的直辖市，2013年其主城区常驻人口为808万。

　　到底为什么龙湖地产坚持要在这样一个供需结构已经严重失衡的情况下去做商业？擅于站在圈外观察的吴亚军，看到了什么？

　　住宅防守商业进攻

　　在吴亚军看来，中国的房地产行业已进入下半场，而她对住宅市场的前景持相对悲观态度。2011年，龙湖地产开始在住宅领域实施防守策略。

　　首先，龙湖整合了原本分立的IT系统平台企业品牌设计，将客 户服务系统、成本管理系统、工程质量管理平台与研发平台整合 成一体化运营管理平台。这样住宅客户的需求会由前端的客 户服务系统传导至各个职能部门，经由系统识别后作出改进。这项整合使得龙湖的职能管理形成了闭环。

　　其次，龙湖不断通过在香港资本市场发债来延长综合借贷期限、降低平均债务成本。过去5年间，龙湖地产平均净负债率仅为45%，平均债务成本仅为6.19%。其综合借贷平均期限从2.5年延长至4.6年。“我们当时就定了一个规矩，借钱但不借贵的钱。”吴亚军说。

　　但是，“任何策略都是一把双刃剑，”宋延庆认为，海外资本在提供低成本资金的同时，为了降低风险就会对企业的负债水平、现金和投资方向进行约束，进而限制房企以高杠杆模式进行扩张。而作为地产公司来说，低杠杆模式的业务选项并不多。

　　如果像万科那样以合作开发的方式来实现扩规模，就需要大量优秀的管理人才。但吴亚军觉得龙湖的人才储备远不及万科，所以住宅合作开发模式行不通。

　　在权衡利弊之后，龙湖地产的策略不得不调整为“控住宅规模、持商业地产”。而在商业业态之中，吴亚军最终选择购物中心。这是因为购物中心的关键是运营，这对客户服务能力要求很高。项目人员必须能够左手携领商家，右手服务消费者，而服务一直是龙湖的强项。

　　龙湖商业地产部总经理魏健相信，这一基因决定公司适合去做购物中心。管理层的信心来自于2010年重庆北城天街一次彻底的升级改造。

　　首先是对购物环境与动线方面进行调整。“消费者其实并不喜欢购物中心的公区太过明亮。”龙湖商业推广总监姚洪源告诉本刊，“也不喜欢复杂的动线。”所以，北城天街把照度调整得更加柔和，把影响消费者逛街的店铺位置进行调整，甚至变店铺为公区，以使得动线更加流畅。

　　而为了提升整个项目商业档次和形象的再升级，北城天街计划引进备受潮人追捧的轻奢品、快时尚品牌，CK、H&M、Marcccain等都在名单之内。但招商过程中，却发生了一个小小的插曲：那时快时尚品牌ZARA也在计划入驻重庆。如果能够把首站选在北城天街购物中心，也算是相得益彰的组合。但双方接触之后，ZARA却因为北城天街招商团队不肯提供装修补贴拂袖而去，转而入驻另一家新区商圈的购物中心。

　　2011年，北城天街第一阶段的改造结束，此时投入已经接近6000万。龙湖地产集团层面认为这是一次成功的商业项目升级计划。当年上半年，其日均客流量就已经超过前两年节假日人流峰值，租金收入同比增加28.3%。

　　为了储备商业地产人才，2012年龙湖地产还启动了CS（CommercialSeed，商业种 子）校园招聘计划。

　　这时龙湖为了住宅方面的防守所作出的调整也见到了效果。在两年左右的时间里，它完成了IT系统平台的整合以及内部管理架构的调整。至2013年，龙湖的住宅全年新开工量已同比减少了300万平方米。

　　2013年7月，龙湖地产获得由13家银行提供的63.85亿港币及1.65亿美金债券（总计76.72亿港币）4年期银团贷款，利率为Hibor+3.10%。这一利率水平为龙湖地产持商业策略提供了基本保证。吴亚军做过测算，商业物业在最初几年的回报率处于6%-9%之间，足以覆盖此次银团贷款成本。

　　这一年是龙湖商业全国扩张的元年。“目前这一大的切换已过了最困难的时期，虽然还要三四年才能完成城市布局。但未来的路径我们已了然于胸了。”吴亚军如是说。

　　“商业地产的运营核心依旧是客户体验。”龙湖商业地产部总经理魏健认为，这才是公司在未来十五年内需要持续去做的事情。

　　商场里的大数据

　　今年8月，记者在重庆北城天街A区的新馆公区看到，几年前，曾离开的ZARA的店铺正在装修。这家一直没有登陆电商平台的快时尚品牌，一边看到竞争对手借助电商迅速发展，一边发现购物中心和类购物中心的百货业态早已铺满重庆的大大小小商圈，一不小心就有可能陷入门前冷落车马稀的境地。它也意识到龙湖地产能够帮助自己在中国长远的发展下去，所以打算跟随它把店铺开到更多的地方去。

　　在它右侧不远处就是刚刚开业不久的苹果旗舰店，11米高的玻璃幕墙把热气隔离在外面，人群往来不绝。

　　2014年7月26日，重庆首家苹果直营店—龙湖北城天街店正式开门营业，来自全球各地的“果粉”慕名前来，约3000人成为首批到店客人

　　为了精准找到这些人的需求，龙湖商业地产部把大数据作为有力武器。“我们一路走来的路径，还有进入店铺的情况都会被记录下来。”姚洪源示意我们抬头看商家店铺门口上方的黑色微型设备，“就是这些客流点算系统的功劳。”

　　这一系统的投入不小，以北城天街为例，店铺级客流若想覆盖这个运营面积16万平米的购物中心，总投入在千万左右。

　　购物中心有所谓2:6:2法则之说。即根据销售额把商家划分为优质、常规和风险三个等级，营运时往往按照20%的优质商家、60%的常规商家以及20%的风险商家进行业态配比。

　　大数据正在改变这一法则。首先就是通过店铺级客流对消费人群进店后的分布情况进行统计分析，再与广场客流系统的数据相结合，就可以描绘出顾客进入购物中心后最常停留的路径，进而对客流区、进店量情况进行判别。

　　其次，商家或是购物中心的POS机是直接与运营中心的IT系统相连的，这使得他们可以掌握成交量与销售额。将销售与客流进行分析和对比，就可以针对性的对商家、动线进行优化调整。

　　在购物中心安装WiFi，也有助于搜集客户 信息。“你现在可以免费上网了。”姚洪源告诉我们，不久前龙湖商业地产部实现了所有购物中心的WiFi覆盖，就连购物中心的卫生间、停车场都信号满满。

　　商场的卫生间是龙湖设计的一个亮点，也最能体现细节致胜。今年5月，由8个部门抽调精兵强将实施的“香奈儿之约”计划。除去注意对这一细节的关注之外，他们用3个月的时间对卫生间辐射范围、女性与男性卫生间的比例、洗手台的高度和洗手盆的深度，甚至连感应水龙头的弯度都一一进行调研和试验。最终形成的《龙湖商业卫生间设计、建造标准及执行界面（天街系列适用）》所罗列的标准足足80余条。

　　龙湖集团有一整队智能专员对这些数据进行深度的挖掘。与电商相比，购物中心也是左边牵手商家、右边联结消费者。但商业地产开发运营商的线下团队有机会掌握更多的、更精准的信息。

　　但若想把消费者变成购物中心的忠实客户，运营商们要做的事情太多。“中国的零售业起步较晚，消费者还没来得及与购物中心建立起紧密的联系。所以才有所谓的电商冲击。”世邦魏理仕商业服务部中国区主管储祥昀指出。而在互联网更为发达的美国，并没有出现这样的状况，这是因为美国的家庭一直有在周末全家一起购物的习惯，这种经由几十年时间累积起来的关系很难被切断。

　　所以关键是，如何建立起家庭对购物中心的忠诚度？

　　大会员聚集移动端

　　当王健林宣布万达要做电商时，业内认为这是实体商业向电商的妥协。

　　而根据王健林在万达集团2014年中报告会上所透露的信息，公司将来会实施一个名为“一卡通”的计划。持有“一卡通”的万达会员可以在全国的万达广场、酒店、度假区进行消费，以及享受积分、优惠和推广活动，甚至可以凭此购房。万达电商则通过一卡通所搜集到会员信息进行数据分析，然后为其提供消费、支付和广告推送等服务。简言之，所谓万达O2O，就是把线下万达商业的客流变成线上电商会员。

　　龙湖地产也有自己的“一卡通”计划，早在2012年就已经推向市场。但龙湖不做电商，而是选择对抗。它试图在手机APP应用的帮助下，让更多的“龙民”（龙湖的业主）走入龙湖的购物中心之中。

　　此时我们已经走到停车场，姚洪源拿出一卡通在入口处刷了一下，用积分冲抵了停车费。“这张卡在重庆龙湖所有购物中心都可以通用。”姚洪源告诉我们，不止如此，持有一卡通的业主可以把它作为门禁卡使用。

　　这张卡功能还在不断升级。目前一卡通的使用范围已经扩大至成都，最终目标是实现跨项目、跨地区和跨板块的全面融合。届时龙湖的业主就可以凭此在住宅区内享受社区物业服务，再来到购物中心享受各种会员优惠。

　　为了吸引更多家庭来到购物中心，龙湖商业地产部还成立了招商创新中心。这个部门的任务是研究那些看似另类的、但是放入到购物中心或是商业街区内确实能够吸引客流的业态：

　　在即将开业的重庆时代天街二期项目中，就会引入一家健身中心，为此龙湖商业地产部需要为它特别定制一个恒温游泳池。由于重庆时代天街还有几幢商业Village和SOHO办公项目，这部分被规划为开放式商业街区，所以招商创新中心甚至考虑引入政府办公大厅进入到这个项目之中以吸引市民前来。

　　所有龙湖住宅和商业的信息都将体现在公司开发的APP应用之中，直至实现智能商业和智能生活的全面融合。

　　“现在我们在做的是视频停车系统和车网系统。”姚洪源告诉我们，“我们还在进行一个点一个点的突破。”龙湖对于整个IT系统的投入是持续的。甚至，龙湖地产不排除将来加入第三方支付平台的可能。

　　“吴亚军推荐给自己员工的一本书叫做《决胜移动终端》，”接近龙湖地产的人士告诉本刊，“她常常在一些会议上强调，如果还是以传统的思路去做商业，真的是只有死路一条。”

　　几个月前，龙湖地产与阿里集团的人坐下来交流，其中就有人来自今年2月份刚刚被阿里收购的高德地图团队。

　　8月4日发布的年中报告中，吴亚军特别指出龙湖地产刚刚启动了“城市地图解决计划”，目的就是为了进一步提高商业地产投资运营的精准度。

　　内地全国布局的商业地产运营商中，华润、龙湖和万达各自锁定不同水平的消费人群，隐隐呈现三足鼎立的局面。“华润万象城偏向中高端消费，万达几乎垄断了中低端百货。龙湖地产则锁定正在大规模成长的时尚潮流的人群。”上述人士告诉《中国企业家》。

　　“国内购物中心依然是国际资本抄底的对象。”上述人士认为，这意味着这里依旧蕴藏巨大的发展潜力。如果成功挺过这段难熬的压力期，至少在购物中心这一商业地产细分领域，吴亚军会与王健林一样都有睥睨江湖的资格。