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让销售队伍愿意卖难卖的产品(第1页)

时间:2016-10-08 08:00:31 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

如何解决公司销售人员不愿卖难卖的产品的问题?

      问题:我公司是销售型公司,最近打算重点推广新代理的产品,由于推广难度极大,多数业务人员不愿花太多精力推广,而且不肯把客户资源交给其他业务人员用以推广新产品。请问有没有办法解决这一状况。(提问者:tracydu)

       解答:销售人员的本性就是"什么好卖,就卖什么",这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍,这样销售人员就容易产生"地盘意识",即这个地区,这个行业归我管,我想做什么就做什么。这样的问题是管理跟不上业务的发展导致的,是一个企业能否战胜自己的关键环节。

       我有几个方案可供选择:第一个方案是按照产品线来重新设计销售队伍,即由不同的销售队伍负责不同的产品(最后可能会发展成事业部制)。这样同一个地区就会出现两组人马,形成"友好竞争",而且不同的产品销售佣金比例不同,容易做的老产品线佣金较低,不容易做的新产品销售佣金高。这样才公平。那些愿意开拓新市场的,回报就高,愿意守着老市场的,回报就低,这样由不同的团队负责不同的产品,基本上可以避免你说的问题出现。

       第二个方案是设立独立的市场(或业务发展)部门,由市场部负责前期市场开发和市场推广,等市场需求起来了,再转给现有的销售部门。不过在一个地区的销售部门之内还是要分工明确,有人专做老产品,有人专做新产品,这样才能确保新产品的任务有专人负责。

       第三个方案是给大多数销售人员下达新产品(新市场)开发指标,即每年完成的业绩里必须有20%或30%的业务来自事先定义好的新产品(新市场),只完成了老产品(老市场)的任务指标也拿不到特定的奖金,通过奖惩规则的变化来引导销售人员,使他们配合公司的发展战略。

虽然价格调低,但是市场没有明显的反应,怎么办?

      问题:我公司作为国内建材行业的一员,在地板砖及外墙干挂用材方面,一直是业内的领头羊。为进一步占领市场,我们将产品线整体调低了12%的价格,但近期销售并没有明显提升(经销商及主要客户已经知道降价信息)。请问相对于国内市场,我们还应该采取什么措施?(提问者:天枫对月)

       解答:价格问题是市场营销各项工作中"艺术成分"最高的,即没有一套科学的方法和工具计算出降价/涨价的回报和利弊,所以凭的是经验和行业知识。这里涉及到几个问题:

      1、价格弹性问题。即一个产品降价/涨价多少,市场需求开始发生重大变化?每个行业的价格弹性不一样,有些产品,降价30%都不起作用,有些产品降价5%就产生巨大影响。所以,市场营销人员就是通过长期的观察、不断的尝试和历史数据的分析,总结出本行业的价格弹性系数,供决策时参考。

      2、降价/涨价会影响产品的定位。一个产品的价格是其市场定位的具体体现,价格变动过大/上海logo设计过快会直接影响其市场定位,给目标客户群带来困惑,因为消费者选择产品时总要考虑产品的定位(尽管很多消费者自己并没有意识到),即买了该产品能体现出什么来,这种定位与消费者的社会地位、生活方式吻合了,就形成了忠诚的客户群。

      3、降价/涨价的目的是什么?一定要搞清楚。对于你们这样一个在市场上处于领头羊位置的企业来说,想通过降价达到什么目的?是想把一些弱小的竞争者赶出去,使自己的市场份额达到垄断线以上?还是想扩大整个市场的需求量,从而发挥自己的规模经济效益?是想通过降价做短期促销,还是想把目标客户群下移(即向低端客户群转化)?

      4、调价对经销商的影响有多大?很多经销商都担心厂家的价格不稳定,因为价格的变动有可能带来负面影响,比如造成原有产品库存积压,比如降价后销量上去了,但总利润却可能下来了,或者涨价太多,客户流失严重。

      5、价格调整后的利弊分析。比如降价10%,期望的回报是什么?市场份额提升多少才是正效益(赚钱),通常情况下,降价直接影响到净利润,所以如果销量提高不够多的话,通常都是负效益(赔钱),因此决策者事先必须设定明确的考核目标,并计算出可能的几种结果,这样就不会对市场反应"惊讶"了。

       总之,企业千万不要盲目降价,要把上述几个问题都想清楚了,再明明白白地调价。现在很多企业都喜欢用价格来竞争(降价),其实降价应当是最后的选择,我认为宁肯提高产品价值,也不要降低产品价格。只要其他营销手段还能起作用,就不要在价格上下功夫,因为价格战没有赢家。

如何解决总部反应迟钝的问题?

      问题:我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务。也许是由于企业规模较大,很多需要总部决策的问题反映上去,上面不是这个顾虑就是那个顾虑,有时最后即使总部决策认为可行了,也过了很长时间,机会早就错过了!难道企业大了就真的难"调头"吗?(提问者:Silver)

       解答:公司成长到一定规模,这个问题必然会出现,因为大公司要"兼顾效率与稳定",所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定(即不犯错误)。一般情况下公司大到一定程度,就会有分支机构,而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突,如果没有一套完善的监督约束机制,就没人敢放权(因为要承担相应的责任)。可如果不放权,总部对各地的情况就不甚了解(鞭长莫及),所以严格地讲做不了决策,也不应该由他们来做决策,而下面报上来的请求只能是拖,出现你上面所说的那些情况,久而久之,双方形成了对立的局面。

       要解决这个问题,我认为应当从以下几个方面入手:

      1、公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题,是绕不过去的,需要从源头上想办法。因此必须先建立一套完善的监督约束机制,比如授权方法、授权标准、预算制度、审计制度等,这样总部才能把一部分决策权下放,使得决策速度加快,决策准确性提高。

      2、明确公司的决策机制,即什么样的决策可以在省级公司做,什么样的决策必须总部做,什么样的决策双方共同做。这些必须事先说清楚,比如建议开发市场上需要的新产品,建议针对竞争对手的一些促销活动,建议公司改变产品的价格等等,这样各方才能按游戏规则出牌,既不越权,也不缺位。

      3、明确公司的决策流程,即什么样的建议由谁提出申请,要填写什么表格,提供什么素材,谁来审查,谁来表决,在多长时间内必须回复等等。要有明确的流程,这是一个企业管理水平(管理质量)高低的具体体现。

      4、明确企业的决策依据,即决策时用什么参数做判断,衡量一个建议/方案好坏的标准是什么?换句话说,要决策的话,必须提供什么素材,什么资料,什么数据,提议者承担什么责任,批准者承担什么责任。如果提议被批准,而事后证明该提议是错的,谁来承担责任,各承担多少责任,都要事先说清楚。如果提议者不承担任何决策责任,审批者必定小心翼翼,不敢决策,不愿决策。

       其实,这个问上海宣传画册设计题并不只是你们一家公司存在,你只要看看跨国公司是如何解决这个问题的,国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的,就能有一些启发。我曾经讲过,当我们遇到难题时,不要马上"扎下去"找对策,先静下来想一想,哪些地方、哪些公司没有类似的问题?他们那里为什么没有这个问题?他们用了什么方法来解决这些问题?这是一种开放性的思维模式,只要你们学会借力,很多问题并不难解决。

商业模式如何变化?

      问题:我有一家小型高新技术生产企业,在公司起步阶段,为了尽快将产品推向市场,采取的销售策略是业务员销售额与货款回笼挂钩的提成制。这种办法导致的结果是:(1)客户资源在业务员手中;(2)应收账款随公司规模扩大而增加。请问商业模式该如何变化,才能既不影响业务员的积极性,又能使公司把握客户资源?(提问者:taxaf)

       解答:其实你们面临的是企业转型期的典型问题。企业小的时候,生存最重要,只要能生存,什么样的方法都可以用(当然不能违法),这样企业才能尽快成长起来,渡过脆弱的"婴儿期"。所以企业小的时候,基本上都没有明确的商业模式,或者说正在探讨商业模式。

       就你这个案例来看,有几个建议:

      -公司最高决策层必须意识到这是商业模式的转化问题,需要所有部门共同配合,从公司的长远发展着想。任何商业模式的转变,必然会涉及到"权和利"的再分配,是一个非常敏感的话题,需要根据企业的具体情况去设计。

      -这是企业管理从"人治到法治"的过渡时期,需要全体员工意识上的转变,否则企业就做不大,也做不强。必须明确一点,客户资料是公司的资源,而不是个人的"财产",任何人不能据为己有,具体的措施可以用"销售漏斗"来管理业务人员,这样客户资源就变成了公司的财富。

      "销售漏斗"有四大作用:一是销售人员做预测用,今后半年(或一年)能有多少生意,把漏斗做好了,也就清楚了;二是销售经理辅导业务员的工具,通过每周一次的销售漏斗检查,可以知道业务人员上一周都做了什么,结果如何,并根据漏斗上的资料辅导业务人员下一步如何做;三是销售人员离职时必须交接销售漏斗,避免业务人员把持客户资源;四是建立销售部与市场部的监督约束机制,各种信息资料既不能掌握在业务人员手中,也不能只属于销售部,必须建立一个从全局考虑问题的市场部,这样形成相互制约机制,销售部能衡量市场部的价值,而市场部对行业、地区和产品销售情况有宏观把握。

       关于应收账款的问题,不妨从这样几个方面入手:首先,公司最高决策层必须达成共识,企业能承受多大的财务压力(财务总监一定很清楚),然后根据这个上限来设计应收账款系统。其次,业务人员签了合同发了货,并不算完成了销售任务,只有把钱收回来了才算完成了销售任务,这个道理必须讲清楚,灌输进每个业务人员的脑子里。第三,销售人员的工资、奖金、佣金等均与应收账款挂钩,收不回钱来就等于白干(其实对企业是负效益)。第四,在转型阶段,尽量用奖励的方式,而不是用惩罚的方式来鼓励大家配合执行新政策,等一部分人适应了,就通过榜样的力量影响大家,最终全面推广实行。

企业多元化经营时变成了其客户的竞争对手,怎么办?

      问题:公司发展到一定时期,在多元化经营时就面临了一个难以取舍的问题。因为我们所选的行业同公司现在所经营产品的客户存在竞争,尽管我们通过另外注册公司,以两个公司身份出现,但客户知道是同一个投资商后,抵触非常大,有些已选择终止合作,给公司很大的压力。那么是否放弃新项目或有更好的解决方案吗?(提问者:超视觉)

       解答:首先,我认为多元化经营并不是什么好事(看起来容易,其实比专业化更难)。尽管它在中国很时髦,不过我在很多场合都是泼冷水,说句不好听的话,很多大企业之所以出问题,都不是饿死的,而是撑死的,是在扩张中(做加法时)迷失了方向死掉的,而另外一些有后劲的企业是在专业化过程中(做减法时)逐渐强大起来的。

       在今天这样一个无序竞争的环境中,在企业的管理水平普遍较低的情况下,我认为只有专业化达到一定程度才能站稳脚跟(即在所参与的领域遥遥领先),才能考虑多元化的事情,因为这种企业已经形成了核心价值和竞争优势。也只有到了这个阶段,客户对你的依赖度才非常高,不从你这里买不行(或者客户的切换成本较高)。

       但是在国内绝大多数行业里,目前产品的"同质化问题"都非常严重,品牌与品牌之间缺少差异化,产品的可替代性非常强,所以维系客户关系的基础本来就很脆弱。可以说,大多数国内企业还处在靠机会挣钱的阶段,看到什么畅销就去做什么,看到别人做什么就做什么,还没有达到有"自我意识"的阶段,再加上扩充的欲望非常强,所以经常出现你说的这个问题。

       具体到你这个问题,现在去想办法可能已经太晚了(退出壁垒和退出成本可能很高),而是应该在当初决策前做调研。不过国内很多企业都喜欢先做了再说(摸着石头过河),碰运气的心态较重,事先花100万做调研不舍得,但是事后赔1000万甚至一个亿很正常。这种经营管理模式对那些已经走到多元化经营阶段的大企业来说,是非常危险的。

       实际上,这么重大的决策应该事先做可行性分析,分析一下这些问题:进入一个新行业或新领域的代价如何?对原来的其他业务是有促进,还是有冲突,得与失的比例有多大?在新的领域里如何建立竞争优势?企业的业务模式如何改变等?可以说我现在回答这个问题,对其他企业可能有帮助,但对你们企业来说已经太迟了,已经是骑虎难下了。你们不妨换位思考一下,如果你现在是某公司的大客户,而这家公司想做的事情可能会砸你的饭碗,成为你的强力竞争者,你还愿意当他们的客户吗?另外,当初你们进入这个新行业的动机是什么?当初想没想过协同竞争?即与你现在的客户联合起来一起做?不知道你是否看过我的光盘或书,那上面有协同竞争的案例,可以参照一下。

本文由Stephen Chen整理,更多问答请见世界经理人网站。

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