白立新先生:工学博士、IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新先生

　　 从“机顶盒”到“电视台”——一个将新兴市场中国化的成功案例

　　 在过去的50年，全世界在做美国化，但是现在我们在做向新兴市场的中国化。我们输入的不是商品，而是新兴国家市场建设的经验。

　　 这叫STAR，是做电视机的机顶盒，机顶盒是一个很同质化的产品，而且你借助网络，又有很多的屏障，所以这个生意很难做大。那怎么办呢？我只能坚韧不拔继续做，10%的成长不行，我争取3%、5%的成长，但这没有实际上的差别。所以，这边的董事长就想起了爱因斯坦先生的一句话，叫做想象力比知识更重要。从来没有人限制您的想象力，很多的时候所有的局限在我们脑袋里面，是我们自己画定了一个框框，我们说做机顶盒，只能一辈子做机顶盒，最多我做机底盒，我做不了其他的东西。这家公司的资料，我是从他公司的网站上摘来的，我今天在这边介绍的都是可以公开获得的信息。

　　 这家公司不仅仅是做机顶盒，而且不仅仅是在中国做，它做到了非洲，非洲的工人还是卖他的机顶盒，可是在非洲最有创意的是，它开始建立有线电视频道。所以，在非洲东部的几个国家，它开始经营两个频道，一个是CHANL E，一个是CHANL X，一个是英文台，一个是法国台。当他把这两个频道基本搭建起来的时候，大家知道最高兴的是谁吗？还不是当地的客户和老百姓，当然他们很高兴，最高兴的是我们的对外的部门，因为我们终于有了自己的频道，我们可以传播我们的三个代表、八荣八耻。因为这是代表中国的形象，话语权不是在我们手里，美国人怎么说怎么是，所以我们需要自己的话语权。这两个频道首先会得到中央政府的支持，而且在那边开一个数字电视的网络，就像我们在国内用的歌华网络一样每个月收费。英法公司、美国公司在当地开的有线电视的网络费用，一个月50美元，所以在非洲只有非常贵族的层面才有机会享受，可是我们中国企业到那边去怎么样？10美元。如果那几家公司敢和他血拼的话，它可以降到5美元，那几家公司不要说业务，神经都崩溃了。它那些主管神经崩溃之后，自然他的业务就随之都过来了。

　　 然后它在那边每开一个新的电视台，每到一个新的业务区域，那个国家的元首或者是总统一定出来给他捧场，要么是总理。所以，2007年开始，它已经在东部非洲的那几个国家，建立数字传输服务，而且是付费的业务。从一个机顶盒，到一个简单的产品，到一个无线网络的运营，没有任何的后台，在非洲也没有特别硬的亲戚，但是它有的是想象力。他想到今天的非洲，就是差不多20年前的中国，想想20年前的中国我们需要什么？那个时候我们只有几个电视台，再想一下30年前，看电视的话得到邻居家，得跑很远才可以看到电视，而且还不一定。所以，他们的今天就是20年前的我们，同样我们的今天也是20年后他们的状态。所以，在过去的二、三十年我们积累的很多的经验，都为他们所用。

　　 新兴市场需求很旺盛，但是他们没有钱，市场经济非常必要，可是网络非常不成熟、不完善。而这些事情刚刚好在过去的30年中，我们有了很多的经验。所以，我们说在未来的30年，我们将看到的新兴市场的中国化，这是一个基本的条件。我们有条件、有理由、有经验，在座的各位我们有能力让我们成功走向国外。

　　 下节预告从二十年前的中国到二十年后的新兴市场 ——利用“同理心”打开新兴市场

　　 从二十年前的中国到二十年后的新兴市场 ——利用“同理心”打开新兴市场

　　 另外，真的要中国化的趋势，在全世界各地得到支持，还有赖于中国整个国家形象的改善。虽然在过去的20年，我们和裴克为先生的老家美国人民一直没有停止过关于人权的争议，今天我们仍然存在着一系列的问题。可是我们不得不面对这个现实，我们比30年前好多了。所以，我们看到我们跟这些新兴市场的沟通，从商业上我们非常不会沟通，我们不会做生意，我们不会用最简单的几句话来介绍自己。但是有一点，我们又很容易跟这些新兴市场沟通，因为我们跟他们有过相同的经历，相同的被殖民地的经历、相同的被欺负的经历、相同的可怜巴巴用自己很宝贵的输出换取很稀缺的资源的经历，同时我们还有和腐败、和各种各样的政府机构打交道的经历。这些经历未必每件都可以拿到台面上，可是这是我们的财富，这是我们可以和亚非拉兄弟们可以沟通和交流的财富。所以，第一我们确实已经取得了成就，第二，中国在地球上的位置也因为这次金融危机我们的软实力得到了明显的提升。2006年中非论坛首脑会议在中国举行，58个国家的首脑聚集到了北京，可能除了联合国和中国之外，没有第二个国家有这样的影响力。

　　 去年我在这种场合和大家开会的时候，那个时候中国东盟的经济一体化的自由贸易协定的协议还没有签订，可是他们已经非常明确了。自主品牌的产品，一定是先从新兴市场开始的，特别是东盟国家。他们的文化和我们比较接近，比较容易沟通。而且我们所经历的市场的环境比较相近，我们知道到这个时候他们应该买空调了，这个时候他们该买冰箱、洗衣机了。所以，用一个简单的格子来划分我们的业务，工业品、消费品、新兴市场和发达市场。我们看到右上角的这个玩具，很多的消费者可以走入发达市场，但是很多的贴牌使得我们只可以挣0.32元，这不需要苛求自己，这是我们生存阶段必须经历的。但是，有一件事情我们不该做，今天上午跟一位美国的同事开会的时候他还说，他说现在在纽约还可以买到用塑料做的中国鸡蛋。所以，大家想一下，如果像丰田这么优秀的公司，如果做出愚蠢的事情来都需要付出如此代价的话，我们要为那几只塑料的鸡蛋付出极大地代价。

　　 在今天这样一个价值观崩溃的社会，在这样的一个未来50年，几乎所有的资源和能源都将崩溃的社会，我们每个人需要反思我们自己以及我们企业的行为，人类已经进入了前所未有的阶段。恩格斯说，过去的200年人类创造了过去2000年所没有的财富，这意味着过去的200年，我们消耗了过去2000年才可以消耗的财富。恩格斯这个话说完了150年之后，在中国过去30年我们创造了过去300年别人才有机会创造的财富，同时也意味着我们消耗了300年才自然循环产生的资源。就像你家里的小鸡，本来一天生一个蛋，一个月还休息两天，差不多一个月生28只蛋。今天你家的小鸡一天生10个蛋，假如你是开养鸡场的当然开心了，至少是从鸡生出来的，总比塑料鸡蛋好，假如你是吃鸡蛋的人，你觉得这个鸡蛋好吃吗？而且那个母鸡是什么滋味？今天的地球就是这个状况。IBM有一句话，IBM说这个地球不是从祖先那里继承来的，这个地球我们是从我们的子孙那里借来的。从祖先继承过来的任何东西我们可以去消费，可是从子孙那里借来的任何东西我们要完整地交给他们。今天我们有机会交还，我们如何交给子孙一个完整的地球？假如全世界的人民都过上了美国人的生活，我们需要6个地球，我们到哪里去找那另外的5个地球。

　　 所以，我刚刚非常高兴地看到，在前面的片段开始的时候，路虎在介绍自己的造车的理念的时候，有一个基本的提法，叫做我们的星球。今天我们需要考虑的是我们的星球，50年之后我们所有的煤炭、天然气、石油都挖光了，未来的50年可能我们的淡水也消耗殆尽，所有的资源都濒临崩溃的时候，我们将何去何从？很高兴地是路虎已经认识到这个问题了，所以我们在造一辆省油的车，让他们开着开心，同时又对我们的地球不至于造成破坏的一辆车。所以，我们从鸡蛋扯到了汽车，扯到了地球。

　　 作为消费者我们有可能进入发达市场，但是要珍惜我们的声誉以及中国的名誉，如果我们的名誉从美国到欧洲、到拉美、到中东，到处都可以看到我们的塑料鸡蛋的话，我们中国化的趋势就不会实现，我们每个人迈出国门的步伐都会受到制约。

　　 然后消费类的产品面向新兴市场，我们看到美的这样的公司，但凡品牌企业，首先迈出国门最有可能是走新兴市场，基于刚刚的两个原因。那我是不是可以直接进入发达市场？除非给人家贴牌。要么你像联想一样把IBM的PC业务并购过来，否则即便向海尔这样优秀的公司，在发达市场也是步履艰难。虽然取得了很大的成就，但是还是比较困难的。

　　 换个角度说，工业品有这个机会，为什么工业品有这个机会？因为消费品没有机会单独面对消费者，你只有通过公关事件、广告、口碑，通过一个又一个的真鸡蛋和假鸡蛋来传播你的口碑。当你改变发达市场一个骄傲的消费者的心态是非常困难的，比如说今天说非洲的喀麦隆到你这里来卖一个高档的手表，你脑子里面要画很多的问号，你要问很多的问题才可以说服自己去买那么一个偏远、贫穷国家生产出来的高端产品。同样今天中国的这个产品，走向发达市场，要说服发达国家的消费者，需要经历同样的过程。所以，我们要给它时间，让时间帮我们解决这个问题。但是对于工业品而言不一样，比如说三一卖的挖掘机，或者是华为卖的交换机，你的买方有权决定采购方只是那么几个人，只是一个采购的委员会。当然，包括了用户，也包括一些对它有影响的专家，但是毕竟这个人数有限，你可以通过面对面的不计成本的交流让它了解你，华为就是这样的不辞辛劳，跟他的客户去沟通，可以请你过来看我的产品。我可以给你讲在过去不同的通信高峰时期我如何面对这些问题，你有机会面对你的客户，充分展示你的价值，所以我们看到在这些工业品方面，我们有机会比消费品多一点机会切入到发达市场。但是这个切入，同样不能一蹴而就，同样有一个从新兴市场到发达市场的基本过程。

　　 所以，我们还是说到中国化，既然说中国化，既然说我们要走出国门，要把我们中国的经验带给我们这些兄弟的国家、企业、我们的伙伴，首先我们要搞清楚我们这个中国化主要的特点。

　　 下节预告从“金色渠道”到“柔性制造”——未来30年中国最重要的机会！

　　 从“金色渠道”到“柔性制造”——未来30年中国最重要的机会！

　　 现在我们暂时回到我们自己的国门，看一下在中国今天我们经营一个企业，我们面临着怎么样一些基本的趋势，以及这些趋势对于我们来说意味着什么。

　　 金色的渠道，这是我们对于中国市场最基本的判断，在过去的30年中国的企业学会了制造，我们的水平达到了如此高的地步，以至于我们某些行业已经接近了世界先进水平。像比亚迪人和机器混合的模式，包括我们的制造业已经达到了世界的先进水平，所以我们成为了世界的制造中心。但是，在过的30年，我们没有学会零售、分销服务，我们没有学会建立我们的说也系统，这就是阿里巴巴和环球资源最重要的价值所在。在未来的30年，中国最重要的机会，将出现在渠道上，所以我们称之为金色的渠道。

　　 我这里回应一下徐教授刚才讲的诺基亚的例子。2000年以前，诺基亚和摩托罗拉在中国占手机市场的90%，但是2003年大家知道国内我们的波导、长虹那样一些做手机的厂商起来以后，诺基亚和摩托罗拉的份额从90%直降到了30%，我们的国产手机占到了50%以上。所以，在这个时候诺基亚采取了非常重要的方案，叫做走向终端，诺基亚在03年年底在中国找了1000人去扫大街，不断地去扫他的终端。他曾经聘请顾问，专门跟着他的销售经理，跟2个月，每天跟在他的后面，这2个月的时间，你记录他每天干什么事情。不是对他监控，而是最后做出一个分析，我的销售经理有多少的时间花在了客户身上，多少时间花在开会上，确保销售经理照顾好那样的一些零售店。所以，在这个过程当中，重组了整个的分销渠道的模式。

　　 所以，在2003年诺基亚加摩托罗拉是30%的市场份额，诺基亚本身只有19%的市场份额，但是到了2005年这个走向终端的模式，已经使诺基亚的份额达到了38%。摩托罗拉看明白了，说诺基亚原来国内发展这么快是这么一个名堂，原来它能够走向终端，那我也走向终端。所以，摩托罗拉用了2年的时间，才看明白诺基亚的模式，自己又用了一年的时间去落实诺基亚走向终端的方式。可是等它慢慢落实下来的时候，2007年诺基亚已经走出了低谷。所以，摩托罗拉在中国随之一路下滑。2005年诺基亚并没有停下它的脚步，05年他建立了全国最大的网络，06年在中国的份额是38%，在印度的份额是41%，他把中国的模式搬到了印度。05年在中国，诺基亚开始部署下一个策略，叫做走向客户。他的客户是谁？是运营商，走向中国移动、中国电信，和运营商进行更亲、更近的定制，所以在07年的时候它在中国的市场份额到了43%。1100不仅是为印度人设计的，也是为中国人设计的，是为我和我太太设计的，那个手机我太太现在都没有换，真的是很好用。当然，你如果找更时尚的功能没有，真的很好用，有一个C的键，是手电筒，晚上走黑的楼梯就可以用一用。键盘上铺上那层膜，你水洒在上面也没有关系，你手黏呼呼的也没有关系。所以，它抓住了消费者的心理，他有1200人每天和消费者在一起，他知道消费者要什么，所以这是金色的渠道。

　　 在国内还有两个例子，一个是家电行业，中国的家电行业聚集了中国最优秀的人才，从海尔、长虹、TCL、美的，但是我们的家电行业不挣钱。尽管自己不挣钱，当国美和苏宁把全国的连锁网络建立起来之后，那些家电公司还得很辛苦地把自己的利润拿出来给黄光裕他们，不是因为他们聪明，而是他们占据了金色的渠道。

　　 比如说桌椅板凳的家电行业，现在他们在掀起斗地主运动。他说现在我们全国有1万家的家居公司，只有10家有能力建立自己的分销渠道，其他的9990家，都没有能力建立自己的分销渠道，所以只有靠红星美凯龙。红星美凯龙占据了价值链整个价值的30%，而且他们的模式很简单，菜市场的模式，就是建一个店，你在里面卖你的菜，他仅仅是开一个菜市场，就可以获得如此的利润。所以，刚刚说的斗地主是跟家电制造厂商去斗，我说你要利用金色渠道。

　　 第二点，中国的城镇化率现在是45%，10年后会变成60%。城市人口会增加4.2亿，其中有3亿多是从农村进入城镇的。大家记住，这是人类有史以来的6000年以来，最大规模的有组织的人类迁徙，从农村进入城市。3亿人口就接近1亿的家庭，1亿的家庭进入城镇，他们需要买房子、买家具、买桌椅板凳。你只需要把这一个概念讲给欧美的家电厂商，他们立马崩溃了，因为他们想不到这么一个市场会有那么大。1亿的家庭要购置新的房子、买新的家具。所以，有关城镇化的话题很多，我们总结起来的规律叫做希望的田野。所以，我们很多在中国的客户，我建议他下沉，从北京、上海、广州下沉到四五级的城市。这个城市就像我们今天所谈到的新兴市场一样，它不会让你一夜之间暴富，但是这是你未来的希望所在。

　　 下一个是我们称之为柔性的制造。过去的30年，我们完成了大进大出的制造，可是我们没有学会长袖善舞的服务。对于我们刚刚谈到的华为、三一的工业品而言，产品初次销售的价格，只占产品生命周期的20%，80%来自于后面的零部件、维修、服务，来自于融资和二次销售，来自于你为客户的租赁等一系列的服务。80%的价值在后面，可是我们只抓住了20%当中的一个部分。因为那20%里面，我们很多的环节，我们对于研发会有一些关键的零部件我们都受制于人，所以20%里面我们只抓住了其中一部分，为什么我们不可以做柔性的制造。

　　 回到爱因斯坦那句话，想象力比知识还重要。从来没有人限制你的想象力，我们所有的框框是由自己设定的。2008年在新兴市场出现了一个最了不起的创新，非常遗憾不在中国，在我们的邻居印度。他们做的事情和我们今天很一致，是做汽车的，是印度的10万卢比的小汽车，非常地了不起。我看到在世界上排名前10位的大汽车公司的CEO对于那台小汽车的赞美，但是同样把那10万卢比的小汽车的资料，拿给我们国内的两家汽车公司的管理层看的时候，他们告诉我说，这东西就是一个沙发，最多是一个摩托加一个盖，没有什么了不起，我们中国任何的企业都可以做。既然我们有这个能力超过印度的话，那我们赶紧做出来，我们的车在什么地方？赶紧拿给我看？所以，我们现在已经在一部分成功人士的身上，已经出现了骄傲自满的心态，非常非常可怕。印度那个10万卢比的小汽车，真的是我们该学习的榜样。因为刚刚徐教授谈到了开放式的创新，那是一种真正意义上的创新。甚至把整个汽车分销的产业链中，革命化地调整了，采取了麦当劳的中央厨房的方式，因为汽车非常简单，他在制造的时候想到了装配，所以他把汽车的零部件打包到某一个市场，然后在当地组装和在当地培养出维修工程师之后，你可以在当地进行一些定制。然后，彻底颠覆了我们原来有关汽车的一些概念，这是真正意义上的创新。所以，在09年美国商业周刊杂志评选出来的10个最具创新性的公司里面，第一次有新兴市场国家的代表进入，这就是TATA公司，这是真正意义上的颠覆性的创新。

　　 下节预告：从“哥本哈根”到“碳关税”——开拓企业无回避的环境话题

　　 从“哥本哈根”到“碳关税”——开拓企业无法回避的环境话题

　　 还有最后一个，这算不上中国化的特征，只能说在中国化的进程当中，我们不得不面对的一个挑战。刚刚我提到了未来50年我们人类所面临的巨大的挑战，站在挑战面前很重要的一点，就是如何降低二氧化碳的排放。京都议定书、部长级会议每年都会开，为什么09年的哥本哈根会议会如此引人注目？因为在09年，中国终于上海vi设计超过美国，成为全世界最大的二氧化碳排放国。因而，奥巴马总统可以轻而易举地把中国放到道德的审判台上，你看中国干了那么多的坏事，排放了那么多的二氧化碳，我美国100年才排放了那么多。所以，要从减排开始，几个新兴市场的国家在开会的时候，奥巴马是破门而入，总理先生您准备好跟我谈话了吗？我现在是等不及了。从商业和国家的战略而言，美国又给我们出了一道难题。我们不只是针对中国，我们所有人都需要为二氧化碳付出代价，所以生产一件衣服可能会造成5公斤的二氧化碳的排放，二氧化碳现在国际上也有明码标价是4美元。所以，你在中国生产的所有东西，你自己算一下，创造了多少的二氧化碳。然后，美国人说代表全世界所有的人民对于所有进入美国市场的产品要征求碳关税，这还有很多的细节和很多国家之间的讨价还价，可是我们不得不面对这个现实，这件事情早晚会出现，这件事情我们早晚需要为二氧化碳付出代价。

　　 当然，这是非常不公平的，因为发达国家的市场，把很多高污染的制造都搬到了中国，今天再要中国付出代价，这不公平，而这个世界上很少有公平的事情，就看谁占有主动，谁可以找到对于自己更有利的战略的举措。所以，碳关税离我们若即若离，说远不远，说近不近。所以，今天不只是中国在做你的业务，还是说你要投资到你的新兴市场，这都是我们即将面对的一个问题。因为上帝留给人类的时间改变着，也许只有50年。碳关税的问题今天不解决，50年之后一定还会有人提出来。

　　 下节预告：从“国际公司”到“智慧地球” ——高瞻远瞩易被理解的战略才是好战略

　　 从“国际公司”到“智慧地球” ——高瞻远瞩易被理解的战略才是好战略

　　 最后一页，我们看一下其他的那些企业，已经做到全球化的企业，已经新兴市场有了努力的这些企业，他们有怎么样的一些经验。所以，我们漫谈这个叫做全球市场的全球化策略。国际化的公司分成了三个阶段，第一个阶段是二战以后，叫做国际公司。主要是在美国生产，然后到全世界销售，相当于我们现在中国的模式，我们在中国生产好了以后销售到全世界。第二个阶段叫做多国的跨国企业，这个时候比如说路虎，可能是有美国的路虎、英国的路虎、日本的路虎、中国的路虎，在这个阶段的公司，各个国家都是独立的由产供销的完整的产业链。所以，这是由一变多的孙悟空式的复制的办法。二战以前是第一阶段，第二个阶段是二战以后到2000年，2000年以后是第三个阶段。所以这个时候包括了发达市场，包括了新兴市场，全球一盘棋的部署。所以，这个时候它不仅仅是路虎，在中国是有业务的。不仅仅是把中国作为一个销售，也不仅仅是在中国做OEM和生产，可能某一些环节利用中国比较廉价工程师做研发，某一些环节可能放在意大利等等，是作为一个地球村，全球一体化整合的企业。

　　 在这样的整合的过程当中，毕竟是发达国家和新兴国家很不一样，所以你如何进入新兴市场，这些跨国公司他们如何进入新兴市场，我这边举了两个例子，上面一个例子叫做GMU。这家公司叫做IBM，IBM把全球的业务分成了美洲、欧洲、日本，其他的所有的市场划归到一块称为GMU。所有的新兴市场，就是亚非拉的这些国家、金砖四国的这些国家，变成了一个新兴市场单元，这个新兴市场单元的总部在上海金茂大厦，在上海来协调全部的150个新兴市场国家的业务。

　　 第二点是EBO，新兴市场机会。当你确定了新兴市场是你未来成长最重要的空间，可是新兴市场的需求就像徐教授刚刚谈到的1100手机一样，这个上海画册设计手机和发达市场的需求是非常不一样的，你这些工程师坐在发达市场，不了解新兴市场的需求是怎样的。新兴市场的人提出来，我要一个1100手机，你可能会枪毙掉。在IBM同样面临这样的问题，哈佛大学提出颠覆性创新的教授，IBM不赞同被别人颠覆，我们认为他是一个反面的教授。不就是一个关系性的数据库，IBM研发出来，交给了一家叫做Oracle的公司去做。所以，我们一而再、再而三的错过这样的机会，为什么？因为我们所有的决策、流程、资源的部署、判断标准都是基于发达市场的标准去做的。所以，我们现在要做的是EBO，这是专门的业务流程，这是在2000年开始设立的。这是专门为了孵化那些刚刚出现不久，还没有对业务产生巨大影响的新业务进行孵化。现在平均而言，每一年我们会孵化出3、4个10亿美元的业务，再加上并购，我们每年有100亿美元的业务增长。

　　 所以，这是针对新兴市场我们的一些基本的策略。同样地，基于中国我们走向国外，刚刚我们谈到了中国化，就像过去的50年全世界做美国化一样，我们可以把美国很成熟的产品带到新兴市场。可是今天我们做中国化的时候，我们既要借鉴美国化的经验，把中国成熟的建设市场经济的体系，以及建设渠道，以及和消费者沟通的经验带到我们的细分市场，与此同时每一个细分市场又有它自己的机会。所以，我们简单地把自己的产品拿到外面去的话，肯定是不行。所以，我们需要有一个高瞻远瞩的战略。

　　 这是IBM非常了不起的战略上的突破，我们叫做智慧的地球。大家有人听到过这个，多数人会把它当做一个口号，我建议你不要把它当做一个口号，如果你是企业家，如果你是研究企业战略的话，你有必要研究一下智慧地球的战略。因为这是IBM每10年才会出现的一次大事，过去的10年，IBM前一个10年的战略叫做电子商务。IBM提出了电子商务，不仅是让自己获得了巨大的增长，而且开辟出了一个巨大的市场。今天的智慧地球，IBM不仅让自己有了10倍大的空间，而是提出了智慧教育、智慧交通、智慧医疗、智慧系统等等，所有的这些将改变我们的生活。所以，中国任何一个企业要走向亚非拉的时候，要制定一个有远见，并且被当地人民所能理解的战略。谢谢各位！