《世界经理人》2013年中国最佳管理实践评选活动又开始了。今年，企业依然面临劳动力成本上升带来员工管理问题，和原材料价格上涨带来的经营压力；当中国企业还在思考如何走向海外时，跨国公司已经将新兴市场作为主战场了；以互联网、物联网、3D等为代表的新技术环境的成熟正在撼动传统产业的立业之本。如今，无论是企业战略制定，还是通过内部运营管理提升生产效率，以及人、财、物的资源匹配，都需要更广泛的视角，甚至是跨界的思考方式。在复杂多变的经济技术环境下，中国的管理实践正在走出模仿西方的范式，以求探索出自己的发展之路。从本月起，我们将陆续推出一些具有代表性的企业案例来记录和梳理中国管理的实践轨迹。感兴趣的读者们可以登录提名或者投票参与本次评选活动。
 

1、产业链延伸：从B2B到BMC的转型

 对于B2B企业，有的选择利用自己的核心优势占据产业链上游，有的则选择向下延伸，甚至做全产业链。根据行业特点，技术发展现状，全产业链的内涵又被赋予了新内容。

代表企业：北京欧德巴斯洗车设备有限公司

欧德巴斯是一家全球领先的洗车设备制造商和汽车服务提供商。从洗车机制造起家，延伸至汽车服务、污水处理等相关领域。为了串联起整个产业链，欧德巴斯从建立洗车联盟入手，以洗车机“融资租赁”的形式参与到洗车连锁店的经营中，除了提供设备外，欧德巴斯还负责对员工进行专业洗车技术的培训、管理等。五年合同期满后，洗车店可以继续“租用”设备，欧德巴斯也可以参股回购。如此，洗车店与欧德巴斯的合作粘度越来越高。这仅仅是欧德巴斯洗车设备有限公司总裁徐柱计划当中的第一步，接下来，他们还要建立国际化的综合汽车服务中心，植入快餐、咖啡、游乐中心等业态，欧德巴斯要将洗车作为切入口，通过建立洗车中心这样的商业平台来完成从B2B向BMC的转变，其中M这个媒介指的就是专业洗车这个基础又核心的业务。“欧德巴斯要从原来对车的企业logo设计服务转到对人的服务，而我们的资源就是那些认准我们品牌来洗车的优质客户。”徐柱说。

编辑点评：欧德巴斯从洗车专业领域“跨界”做商业平台，转型力度虽大，却有逻辑，同时也有核心理念，即拥有客户资源是关键。
 

2、“抱团”做“服务”供应商

 从卖产品到卖服务，再到提供一整套解决方案，企业的竞争已经不仅仅局限于技术，更甚者，整个行业的共赢互利才是永续发展的根本。

代表企业：瑞德桑节能科技有限公司

 依托微槽群复合相变冷却技术，瑞德桑节能科技有限公司成为LED照明行业散热器供应商的领先者。相较于雷士照明、GE这样的终端客户，瑞德桑集中精力去做产业链中上游的优质供应商，他们与光源（芯片）、电等核心配件供应商结成一体化战略联盟，为客户提供整体解决方案。“我们与合作伙伴可以相互牵头来完成项目，因为具备光电热等专业性，联盟起来为客户提供的整体方案更具竞争力。”瑞德桑副总经理华浩翔说。联盟内的成员秉着互利共赢的原则，共同服务于终端厂商。要保证联盟的权威专业，其成员必须是行业内技术领先，具备品牌效应的供应商。其次，合作方的团队和理念要能融合在一起，否则很难执行下去。现在，瑞德桑是华北区LED照明标准制定单位之一，“这就是联盟的作用”，华说。此外，联盟成员之间客户的“共享”，“由点到面”也扩大了各自的市场份额；同时，通过主攻优质客户也有利于自身品牌的塑造。

编辑点评：以技术为依托，建立联盟就是打造平台的一种方式，在这个平台上实现资源整合和共享。
 

3、反向创新

 随着发达国家经济衰退，而新兴市场的快速发展，本地企业创新技术的不断提高，跨国公司“全球本土化”的战略已显落伍。于是，近年来，越来越多的跨国公司开始了“反向创新”，即针对新兴市场做本土化创新，然后再反向推广到其它地区甚至是发达国家。

代表企业：西门子、飞利浦、通用电气

 2005年，西门子中国创新战略出炉，这一简称为SMART的战略包含五部分，即Simple（简单易用）、Maintenance-friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely-to-market（及时上市)。它不仅包括产品在中国生产，还包括新生态系统的搭建，研发及供应链的本土化，与政府和关键合作商的合作等。以电网微机智能保护装置为例，西门子中国研究院针对中国市场开发出的新产品比上一代产品价格低30%至40%，其产品开发周期仅为18个月，仅相当于西门子全球开发周期1/2。

 除了本地研发外，反向创新的另一个关键点还在于是否能够推广至其它地区甚至发达国家。“飞利浦用“本土为全球创新”来表达“反向创新”的概念。” 飞利浦全球CEO万豪敦说，中国研发团队根据本土市场需求研发生产的飞利浦车载空气净化器，被国际汽车厂商采纳，嵌入汽车设计中去，销往全球市场。还有飞利浦面条机同样也在中国市场诞生，随后推广至欧洲被用来制作意大利面。

 通用电子CEO杰夫•伊梅尔特曾经撰文指出，全球本土化战略塑造了跨国公司的组织结构和运营模式，要进行反向创新，必须开发一种新型组织结构。最终GE制定了五条原则：充分授权于业务增长所在地；从零开始开发新产品；像创立一家新公司那样建设本土团队；确立专门的目标和衡量指标；让本土增长团队直接向公司内高层主管汇报。

编辑点评：反向创新是一种战略，随之而来的是整个组织架构、决策机制、运营流程的调整，牵一发动全身，合理有效调配全球资源是未来方向。

弹性 福利

 弹性 福利20世纪80年代产生于美国，是国际先进的福利管理模式，但在中国除了少数外企实行外，很少本土企业建立系统的弹性 福利体系。

代表企业：可口可乐、上海联通

 可口可乐采用“核心+选择福利”的方式设计弹性 福利计划，为员工提供最低福利保障的同时，员工也可以根据各自的需求灵活升级福利。比如，基本医疗福利作为计划中核心福利的一部分，可以选择升级。可口可乐建立了网络福利平台，员工可以登录系统进行福利自助管理，提升了管理效率和员工沟通效果。

 上海联通作为国企在弹性 福利方面进行了探索来吸引和留住员工。在福利项目配置方面，上海联通系统规划构建完善的员工医疗保障体系，尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫；并且设置弹性消费账户，增加方案的灵活性。同时也通过一站式的在线自助弹性 福利管理系统进行管理。

编辑点评：在人口红利消失的今天，弹性 福利不失为一种人力资源管理的便捷途径。
 

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