如同自然生态系统一样，各种类型的企业也都在进行着不断的循环，经历截然不同的4个阶段或者"四季"：创新、成长、改善和衰退。

    创新阶段也就是企业的诞生期。企业把各种分散的流程整合到了一起，形成一个独特的整体，驱动着种种创新活动的进行。

    成长阶段是企业实体的扩张期。企业主要通过复制的方式驱动自身的成长，这是因为成功的设计能够不断地重复使用，而不用进行根本性的变革。成长阶段能够大大提高和广泛传播创新阶段所创造的价值。

    当企业实体增长到达某一限度，企业系统开始在内部自我发展，以提高它的效率、增加其多样性和复杂性时，企业就进入了改善阶段。差异化是改善阶段的发动机，这是因为曾经大获成功的设计遭遇到了各种约束，必须做出适应性的改进。

    当企业系统到达其自身不能超越的极限时，它就进入了衰退阶段，该企业将寿终正寝，它应该将自身的所有资源用于催生一个全新的阶段。或者，当企业系统实施根本性变革和突破性创新，终止自己的运作，开始一个全新的循环时，这也意味着衰退阶段的开始。消亡是瓦解的结果，这是因为曾经运作良好的系统开始退化和分解，而当新的循环开始时，企业以全新的形式将原有的实物组成部分重新整合到一起。

    上述四季的循环提供了一个框架，动态地描述了企业怎样能够按照自然法则实现繁荣昌盛。这一框架有助于解释如下这些令人困惑的两难议题：为什么某一年有效的战术，到了第二年就不灵光了？为什么向最佳公司学习的基准借鉴法有时能够提高企业的绩效，有时却适得其反？为什么好多成功的初创企业在快速增长期间业务突飞猛进，而当竞争者出现或者当他们的细分市场突然人满为患时，他们顷刻间就怦然落地，不堪一击？

    这个四季管理系统法指出，任何企业要想在快速变化的环境中获得成功，它都必须专注于适宜的战略。企业只要善于驾驭上述4个管理阶段，就能够以有效的运作方式，在文化上和环境上实现企业的持续运营，就能更好地响应和适应所有利益相关者的要求。

在春天里创新

    在创新阶段，企业就好像一座实验室。谁能构思出很有前途的创意和愿景，并能将此转化为产品、流程或者服务，谁就拥有权力。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。

    创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自己提出的愿景激励之下，或者全身心投入别人提出的愿景之中获得实现。个人地位来自于个人对愿景的理解和投入程度，以及将愿景成功变为现实的努力。

    3M公司依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，它的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所。它的产品开发一直是在它的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着："尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。"

    许多企业都拥有这样一个历史人物，他将企业愿景引入公司，成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外，威廉姆·麦克奈特（William L. McKnight）就是这样一位历史人物！在1946-1966年担任公司董事长期间，麦克奈特反时尚行之，在公司内部实行分权，并对创新者和敢于冒风险者实施奖励---即使他们对公司内部的优先考虑事项形成挑战，他也仍然会这么做。他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身产品的创新活动，他认为与其让别人蚕食，还不如自我吞噬。他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一。

在夏季里成长

    在成长季节，企业的工作场所倾向于变成高度组织化。业务规划等脑力工作通常都是集中在企业最高层来做。企业的权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行各种规章制度。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是设施、设备和存货等实物资本。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作，那么他们的工作根本无法享有倍增效应。

在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦于原有的基本产品线的基础上，开发和制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。

    促使企业平稳过渡到成长阶段的一个要素，就是选择并全心全意关注"合适的种子"的能力。所谓合适的种子是指有望获得成功的创意。

    为了筛选具有成长潜力的种子，3M公司寻找拥有广泛应用前景的创意。通过仔细倾听顾客言语，3M一直盈利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品，3M发现只要对产品不断实施改进，就能够填补全新的缝隙市场。以下这些产品都是3M通过借助客户的慧眼实现的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了能为更多产品提供空间的缝隙市场，以及成功的开发路径。

    随着时间的推移，这一路径逐步建立起了3M创新体系：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。麦克奈特公开宣称，3M公司是一个鼓励"建设性违抗"的企业。他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。他说："当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，只会一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长，这种主动性就不可或缺、至关重要！"

    3M创新体系的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须由自主形成的团队加以推进，这样的团队必须包括3名分别来自技术、市场营销和制造领域的专家。拥有良好创意的内部准企业家（Intrapreneur）要想将创意付诸实施，必须至少聘用2名志同道合者---他们分别来自上述3个领域。通过将这些创意集合在一起，3M完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长。

    以上叙述的是创新体系的基本原则。在实践中，3M公司对新产品开发创意的推动，通常都是由跨学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。该公司的45个事业部通过各种各样的方式进行着产品的发明和开发。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程会因产品、发明人、开发团队、事业部的不同而不同。有时即使对于最有希望的创意而言，3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部创意拥护者和变革训导员的通力协作。

改善在金秋

    在持续改善阶段，企业像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。企业的权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作。企业组织架构相对扁平化。谁能够有效促进正式专家团队和非正式专家团队之间的关系，谁就掌握领导力。

    在此阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续的精炼和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工专长对团队成功的贡献程度。

    在这样的学习型组织中，产品和流程开发主要聚焦于多样性和质量。在此阶段，很少会推出具有震撼力的新产品，企业组织更多地是致力于开发多样化的产品。市场营销也从大众市场营销转变为缝隙市场营销。关键竞争力来自于对自己的产品和服务实施差异化，锁定稳固的顾客群，并努力降低单位产品的成本。

    在这个季节，组织中个人成功的源泉不是一致性和自我依赖，而是独特性和相互依赖。基本的组织单位是一个一个的团队，而不是个人。在团队中，人们通力合作。

    为了保持组织的活力，学习型组织必须制定自己的根本使命，建立自己的核心价值观，必须对自己的长远目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。

    在改善季节，3M公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P，即"污染防治支出"（pollution prevention pays），其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1,100万美元的节约。

    3P的成功，不仅仅对3M公司，而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞。自从1975年以来，4,650个员工项目已经防止了16亿磅污染物的产生，节约额大约为8.1亿美元。

    随着时间的推移，3P理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3M公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3M公司成为首批采用生命周期管理的公司之一，生命周期管理是一个流程，目前在新产品开发中应用得日趋广泛，其目的是为了降低设计、生产，顾客使用产品和产品处置等阶段对环境产生的影响。2001年，3M公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。

    自从1990年以来，3M公司已经找到了好多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%，垃圾产生率也降低了35%。

走出衰退寒冬

    在衰退期，企业就象是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中，但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。

    这个阶段最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。这些要素发挥着一种结构聚合力，能够有效地使公司和员工在危机时期同舟共济！

    此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手，并且探究那些能够反映和推动使命和目标的创意。市场营销着重于维系市场颓势，通过广泛重组削减成本和激活资本，同时还不得不任意开支以寻找增长的机会。

    要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环，必须全面认可公司的使命和目标，此外，领导人必须重新建立已遭破坏的员工信任感。

    在对衰退期的管理中，3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后，模仿者经常亦步亦趋。久而久之，经验使得生产流水线化，竞争也降低了商品价格，最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化，成功避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和充满活力，其创新体系居功至伟！

    四季管理系统法既简单，又具有革命性的意义。每个企业都是一个鲜活的生物体，经历着出生、成长、成熟和衰亡的季节阶段。每一个阶段都与众不同，同时也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色，并在变革中依旧盈利，企业必须娴熟驾驭这四个季节。

原文经出版商Berrett-Koehler出版社（www.bkconnection.com，位于美国旧金山）同意，摘自Tachi Kiuchi与Bill Shireman合著的 What We Learned in the Rainforest：Business Lessons from Nature一书，作者于2002年登记版权。李健译。