Brunswick是一家产值达40亿美元的休闲产品公司。其品牌闻名遐迩，很受欢迎，但是90年代初期，这家公司却萎靡不振，徘徊不前。

    现任Brunswick的首席执行官Pete Larson启动了该公司，他的最主要的贡献就是重新激起了公司的成长愿望。从他在金佰利纸业公司（Kimberly-Clark）和强生公司（Johnson&Johnson）的经历中，Larson深谙成长的威力。1997年Brunswick的销售额比1996年上升了16%，这对于一家产值40亿美元的公司是相当可观的，而且这也是十年来第一次取得实实在在的两位数的增长。

    持续成长是个漫长的旅途，犹如马拉松赛一样要经历不断的挑战。任何马拉松选手都要下决心进行艰苦的训练、严格的日程安排和营养准备。这种决策与公司的成长决策并无二致。在跨越那些不可避免的障碍之前，你和你的同事一定要真正认为成长是很重要的，这是取得良好业绩和创造价值的基础。

    惠普（Hewlett-Packard）就是一家业绩突出的成长型公司。该公司首席执行官Lew Platt认识到了公司聘用并留住顶级人才的机会点，即惠普向他们提供了几乎是没有上限的发展机会。而这些发展机会是建立在公司的成长所带来的需求之上的。成长性对于惠普是如此的重要，以致于被列为公司价值观“惠普之道”的核心内容。

成长战略中的价值公式

    高效成长战略的核心是价值公式。价值公式就是那些令企业获得并保持业绩优势的关键战略概念，它能帮助企业明白到底是什么让产品和服务出类拔萃。

    任何公司都有这样一个公式：他们创造公式，将它推向全球，然后再改造它。90年代戴尔公司（Dell）的年营业额增长率超过了50%。通过建立于直销基础上的价值公式，戴尔公司重塑了电脑行业。英特尔（Intel）公司虽然年营业额超过200亿美元，却仍以每年 30%的速度增长，其动力即是技术驱动型的价值公式：不停地向顾客推出更强、更快、更便宜的处理器

    一个成功的成长型企业的价值公式要遵循两条规则：第一，公式设计得当,要明确界定企业的重心——一个简单的细分市场，或是创新，或是顾客需求；企业的市场定位——给顾客留下的印象；以及业务体系——企业所提供的产品或服务。如果价值公式中未能牢牢地抓住上述三点，那些起初很“热销”的产品在竞争对手打出新产品后就会销声匿迹了。

    第二，在成长周期的三个阶段中都必须对价值公式进行管理。价值公式也有生命周期：第一阶段，创造价值公式；第二阶段，利用价值公式；第三阶段，旧价值公式向新价值公式转变。当企业发现新价值公式也失去价值后，又开始新的循环。

    Sprint的第一次市场定位的中心口号是“清晰得能听到针落地的声音。” Sprint公司是80年代初期第一家全面转向光纤网络的公司，大幅提高了语音传输质量。当时的竞争技术是铜缆传输，声音经常是嘈杂不清。

    通过走在竞争之前，Sprint公司将其价值公式定义为“承诺向顾客提供优质服务“。该公司第一家采用新技术，也就赢得了顾客的青睐。因为树立了基于领先技术的业务体系之上的“针落地”的形象，Sprint得以不断成长。这一价值公式领先于竞争对手，令顾客刮目相看，当然能制胜市场。

价值公式的生命周期管理

    价值公式应是简洁明了。你是否能说出贵公司的价值公式呢？如果你不能简明地说来，那么贵公司的价值公式需要做些改进了。

    如果你的概念空泛而不精确，则价值公式最初的精神和宗旨在不断微调的过程中就可能越来越混乱甚至被丢掉。此外，公司的市场定位和业务体系也会是杂乱不堪，前后矛盾，很难面对市场的挑战。而定义清楚的价值公式却能令公司在市场竞争中明确知道什么对产品有威胁。

    仅仅是写出这一公式是不够的。这一公式是否有价值取决于它是否有说服力的、是否是连贯的整体。当然，如果你能明白地讲出来，你就可能明白是什么推动成功，更能知道何时需要修改。简而言之，你取得了控制权。

    价值公式被创造出来后就开始它的生命周期，管理生命周期的难点是要有勇气去毁灭价值公式。当某一战略的价值有限，你必须要么改变它，要么创造一个新的价值公式。竞争、不断变化的顾客需求、不断进步的行业，都注定了你提供的产品和服务不会是长盛不衰的。承认你的价值公式总有一天会没用吧！——其原因可能是不可预见的技术进步、政府干预，或是对手的努力。

    与其坐以待毙，不如先杀死自己，以避免失去市场份额、销售收入和顾客忠诚。应该意识到，管理价值公式的关键是知道何时它有价值，何时它没价值。如果你积极地再造价值公式，就用不着等到对手摧毁你的价值公式时才想到匆忙补救。

    在创造阶段，企业的创新者要界定战略重点，这是价值公式的中心。如果价值公式的创造是由少数高层管理人员、技术人员完成的，那么在下一步的利用阶段，必须公司全员参与。

    在利用阶段，每个人都要通力合作，因为在这一阶段，企业会达到其价值创造高峰、销售额增长高峰、利润高峰和工作机会高峰。每个人都要全力协作，充分利用企业的独特承诺，将产品或服务介绍给顾客，在竞争中取得主导地位。

    如何驾驭价值公式的第三阶段呢？让我们再回来研究一下Sprint案例。Sprint在将近10年的时间成功利用了其卓越技术所带来的优势，但在90年代初期，Sprint发现自己已被竞争者包围。许多劲敌也采用了光纤网络，这一技术的独特优势不复存在了。价值公式的利用阶段已经结束，Sprint必须向新的价值公式转变。

    Sprint长途电话公司总裁Gary Forsee在分析了本部门最近的表现后，这样描述当时的形势：“虽然有时我们也会暂时领先，但是持续时间不长。高质语音通讯这一主题已不再有用了。”

    Forsee所寻求的答案即是Sprint公司新价值公式的重心。Sprint认为长途电话服务面临的最大问题是这一行业所特有的极其复杂的定价方案，因此，解决方案应是简化长途话费折扣方案。Sprin把这个新的价值公式称之为“Sprint理念”（Sprint Sense）。如果你问Sprint公司的顾客：“Sprint理念是什么？”他们会告诉你：“每分钟10美分。”这是否是对价值公式的简明陈述呢？当然是。这是否是一个令人信服的、吸引顾客的价值公式呢？当然是。在创造了Sprint理念后的几个月内，Sprint赢得了市场份额。实际上，Sprint经历了成长周期的所有三个阶段：创造、利用、转变，又重新创造，重新进入高价值利用阶段。

价值公式的全球化

    价值公式一旦被创造出来，通过了测试，投入区域市场，即可在全球范围内推广。在价值公式全球化过程中，保持其精髓和完整性至关重要，否则它就成了全新的不同公式，可能有价值，也可能没价值。

    另一方面，如果价值公式的所有元素同其在原产地分毫不差的话，价值公式在其它地区就可能行不通。可口可乐（Coca Cola）公司就是很好地平衡了价值公式固有的这种利弊关系。虽然其世界各地的口号中都说：“这就是可口可乐”，但它仍然调整了各地可乐的甜度以迎合不同顾客群体的口味。因此，可乐既维持了其美国原产产品的完整性，也增强了它对亚洲市场、欧洲市场和南美市场的吸引力。

    另一例子是星巴克（Starbucks）咖啡店。这家源自西雅图的咖啡店在其全球化进程中也遇到了类似的挑战。波士顿的星巴克明令禁止吸烟，但这在香烟是必需品的法国行得通吗？在星巴克的价值公式中，吸烟/非吸烟这一因素到底有多重要呢？在全球化的进程中，星巴克必须回答这一问题。

    《男士健康》（Men's Health）杂志为价值公式的全球化提供了典范。该杂志创刊于10年以前，旨在为美国男性提供“许多有用的东西”。这本杂志自创刊以来非常成功，它在美国爆炸性的增长速度令总编辑Lafavore和出版商Jeff Morgan信心大增，决定尝试国际版。他们谨慎地制定了国际发展方案，选择了以何种次序来征服哪些市场。

    为降低不确定因素，他们决定首先尝试安格鲁—萨克逊（Anglo-Saxon）国家和一些大国。他们还做出另一个精明的战略决策，将《男士健康》塑造成国际品牌，无非是碰巧在美国发行量很大而已。所有版本都使用黑白封面，顶部印有英文“Men's Health”杂志名称，无论从看起来、感觉起来和读起来都象同一本杂志，但各具地区特色。例如在俄罗斯，读者的可支配收入低于美国读者，因此，杂志介绍一些能在家里或利用简单便宜的器械便能完成的日常锻练项目。这样，每个国家的版本都对杂志的基本价值公式按当地特点进行了调整。《男士健康》杂志正在建立全球品牌的大道上大步前进。

    成长型公司在运用价值公式时广泛使用两种战略武器：创新和联盟。他们提供顾客新产品和新服务的速度比其它企业快一倍。他们制定很高的新产品开发目标，投入巨资。此外，他们还设计、构建、监督有效的创新流程。

    结盟是全球化的当然选择。《男士健康》的Jeff Morgan将自己形容为“对联盟上瘾”。在进入的每个国家，他都形成牢固的伙伴关系以打入那些国家特有的分销网络。星巴克在日本同Sazerby结盟。Sazerby提供当地市场信息，星巴克把建立于西雅图咖啡店上的价值公式按日本口味进行了修改。

    价值公式是制定和衡量发展方向的有效工具。因为价值公式可分为市场定位和业务体系，你能精确地找出影响公司的发展的竞争点在哪里。例如，价格是否是关键因素？如果是，做出决定是调整价值公式还是全盘抛弃，或者还是继续保持不变？

    成长性决定高绩效，企业在成长中创造着价值。虽然成长是艰难的，但它是一种学得到的能力。成长并走向辉煌的命运全在你自己的手中。

原文经许可摘自《Value-Creating Growth: How to Lift Your Company to the Next Level Performance》，出版社Jossey- Bass, Inc,隶属于Wiley公司，作者Thomas L. Doorley III和John M. Donovan. Jossey-Bass Inc. 1999年登记版权。崔志红译。

本书可在书店、网上书店、 Jossey-Bass的网站www.josseybass.com购买，也可致电1－800－956－7739购买。

Thomas L. Doorley III是Deloitte & Touche咨询公司位于麻省波士顿的全球战略业务公司Braxton Associates的创建人和高级合伙者。他合著有《Teaming Up for the '90s》。 John M. Donovan是Deloitte & Touche咨询公司价值基础管理的全球负责人，主管该公司在美国中西部的战略业务。他合著有《The Value Enterprise》。