程先生曾任中国惠普公司（China Hewlett Packard）总裁，在北京工作了6年。此前，他服务于美国帕洛奥尔图（Palo Alto）的惠普国际公司洲际总部，任企业开发经理。总括起来，程先生在惠普公司19年的职业生涯中曾担任过无数领导职务，负责过销售、市场、质量管理、新办企业和企业发展等部门。

    1997年11月，程天纵加盟德州仪器公司（Texas Instrument），曾使业界哗然。他在德州仪器被任命为德州仪器亚洲公司（TI Asia）总裁。程先生在德州仪器公司采取战略上的主动，以加速德州仪器在中国的业务，并且已经与一些亚洲主要用户和第三方开发商结成战略联盟。程先生同时也是公司战略领导小组的成员之一。

    程天纵先生不仅是位信息技术经理人，他还在管理发展方面享有盛誉。本刊顾问Jet Magsaysay与他谈起了他为了参与真正的信息时代而决意进行事业上的转变，以及他在中国担任经理的一些经验。

关于你从惠普公司跳槽到德州仪器这一令业界哗然的举动，你能否谈谈个中的原由？

    惠普是一家电脑公司，而且我一直以来都在强调信息的重要性。上海品牌定位公司但是，要向人们精确地解释我所指的“信息”意味着什么则非常困难。让我把信息和电力相类比。

    我们用发动机把不同形式的能量转化成电能，同样我们用计算机将数据转化成有用的信息。你需要电缆将电力输送到各家各户，同样你需要一条信息高速公路为人们传输信息。在家里，你有各种各样的电器需要用电。与此相同，将来也会有许多东西使用信息。

    刚发明电的时候，它的唯一用途就是用来点亮电灯。那时候，还没有人能够想象到我们今天的生活模式，拥有如此多的电器任由我们使用。

    在我看来，个人电脑对信息时代来讲就像电灯泡相对于电力一样。许多人相信个人电脑就是信息时代的全部内容，因而它是超级明星。我坚信个人电脑仅仅只是信息设备的一种原始形式，将来会有无穷多新的信息设备发明。在这种观点支持下，我坚信为一家电脑公司工作就像为一家灯泡厂工作一样。我希望在一个更宽广的市场里工作，而且我相信德州仪器具有恰当的产品和正确的战略。它过去一直致力于开发许多极具潜力的新兴市场。这就是我职业转变的最大理由。

有没有其它因素影响你的职业转变？

    有，在惠普，我仅仅管理中国市场。在德州仪器，我管理除日本以外的所有亚洲国家。因此，我的工作视野宽了。

请你总结一下你在员工管理方面的作法？

    二、我还认为，我们应当在高技术工具上下本钱，以提高生产力。因此，我们不断为我们的信息技术设备升级。其它一些到中国来的公司认为，开发低成本的劳动力比自动化更重要。我不同意这种观点。我们需要给员工配备最好的工具。这不仅是为了提高他们的生产力，还有他们的工作效率和创造力。

    我亲自主持了一系列课程来培训经理。在中国的最后3年，我全身心投入对所有主管和经理的培训。我设计了一个3天半课程，每次有24个经理参加。在我离开惠普之前，我进行了7个这样的班。

    这就是惠普在中国成功的全部因素。

    一个大的区别就是，我们相信必须与本地企业合作。我们建立了一个很好的分销网，召集了一大批批发商。我们有第一梯队和第二梯队分销商，每年主持几次会议，有时3个月一次，来培训这些合作者。我曾经举办过一个培训课程就是面向我们合作公司的总经理的。

    另外一件事就是要和政府保持良好的关系。在政府关系方面，我们并没有花许多钱。我们只是和主要的政府领导保持紧密的联络。很幸运，惠普从一开始就得到了高层领导的支持。

对德州仪器来讲，你的作法是否有所改变？

    是的。惠普必须与当地企业争抢市场份额。德州仪器的情况截然不同，它更强调协作。我原先就与许多客户建立了良好关系，它们中许多都是生产企业。它们都渴望更新技术。中国许多国有企业的技术陈旧，生产设备老化，也没有新的产品生产，因此不断失去市场份额。

    我一直在思考如何帮助他们。在过去3年里，德州仪器已经经历了从一个多元化的企业到一个专注于半导体业务的转变。我们并不制造任何东西来和我们的客户竞争。我们仅是提供技术给我们的客户，并帮助他们开发终端产品。只要你拥有合适的技术，开发和设计这些产品并不困难。德州仪器的成功是与我们客户的成功紧密相联的。在这种意义上，我能够帮助我在中国的朋友，同时实现我的事业目标。

    德州仪器在中国的战略很简单：帮助中国公司开发他们自己的产品，使他们能够销售自己品牌的产品，获得成功。

请谈谈德州仪器在亚洲的战略？

    现在，许多亚洲企业没有足够资源投资所有可能的终端产品。它们不得不把未来的赌注押在仅仅一、两个产品上。如果它们的赌注押错了，就会花费大量的金钱而一无所获。

    因此，我们的一个战略是发展增值再销商。

    一个增值再销商就是一个致力于一种终端设备的公司。在台湾，我们有6个增值再销商。在新加坡，我们已选择了2个。在大陆，我们将很快将在2两个增值再销商中选定1个。每个增值再销商专注于一类终端设备。例如，一个将专注于数字照相机。甚至这种产品也有很宽的范围。你可以进一步将它分解为电脑照相机、网络照相机、保安照相机、机控照相机等等。

    增值再销商首先将建立一个数字信号处理器实验室。德州仪器公司将协助它们配置其实验室，向它们提供所需要的设备和工具。增值再销商将聘请最好的研发工程师，德州仪器则会帮助它们收集市场信息，并把它们和欧美的先进企业相联系起来。如此一来，它们能够开发亚洲市场需要的终端设备。德州仪器公司再帮助它们寻找客户，象那些我前面提到的生产企业。增值再销商将告诉这些生产企业它们拥有的设计生产能力，因此这些客户不需要寻找设计公司或建立自己的研发队伍。增值再销商甚至还能帮这种终端设备编写用户手册。

    使用这种模式，亚洲企业得以拓宽它们的产品种类，从而其利润就会增加。这种模式也许在亚洲是可行的，但是在欧洲和美国不行。

你对中国大陆的生产企业与其亚洲同行能否做个比较？它们有哪些强项和不足？

    如果你研究世界市场，就会发现台湾、新加坡或南韩的企业一定比中国大陆的企业强得多。

您被称为是中国管理发展的急先锋之一。经过过去10年，你肯定有许多管理理念。您认为您最激进的观念是什么？

    企业文化。当我1992年来到中国时，许多人包括我自己公司的一些经理告诉我说，在中国做生意不同于在其它国家。他们说，你所需要的是一种中国和西方文化的混合。我告诉他们我不相信。惠普在全世界成功的原因是惠普具有一个强悍的企业文化。它超越所有不同类别的社会文化、宗教、教育，甚至家庭文化。它超越任何价值体系。正是这一文化造就了一个伟大的跨国公司。

非常有趣，你说一个公司的文化大过任何民族的文化或者家庭文化，或者任何价值体系。

    对的。试想想看，惠普在全世界拥有十几万员工。他们分布于130多个国家，我们聘请不同人种、不同宗教、不同家庭背景的人。如果他不具备一个强大的公司文化，他怎样才能够将这些员工团结在一起，朝着同一目标而工作呢？

    我会说，开放式交流。还有授权，授权对他们来说也很困难，当你授权时，你必须做到三点：责任、权力和义务。所有这三点必须一起授权。中国经理人通常仅授权那些该死的工作，那些他们不想做的事情。许多人具有强烈的职位不安全感，因此当你让他们授权时，他们就觉得自己正失去控制。第三，矩阵管理。矩阵管理在世界其它地方很常见，但在中国很困难。

你的意思是说同时向两个老板汇报？

    对，在中国指挥链通常是一条实心直线，一直通到最高层。等他们需要向两个或三个不同老板汇报时，中国经理人往往感到迷惘，他们不知道该听谁的。

    同样，向上授权在中国也很流行。每个员工都将决策权上传给上面的老板。这使跨部门的横向合作十分困难。

你如何打破这个局面？

    最简单的做法就是公_开信任和尊重。你必须创造一种气氛，能够创造开放式的交流、培养信任和尊重。唯有这样，人们才能够变得愿意学习现代管理哲学和技能。如此，困难的事情变得容易起来。授权、矩阵管理和开放式交流都会变得很容易。

有道是最好的学习经验来自你自己的错误。如果回过头看一下你的事业历程，你所犯的最好错误是什么？

    我1992年来到中国时，准备大力推进变革。当我急匆匆地来到中国，发现许多地方都需要改进。我急于实施一个建议计划，以鼓励员工为公司改进出谋划策。我成立了一个自学中心，并配备了许多书籍、影像和软件，期望员工着手提升他们自己。

    6个月过去了，我发现成效很令人失望。甚至在奖励刺激下也没有人提出任何建议。没有人使用自学中心。

    另外，我还花了大量时间采取纪律约束行动，以防止员工做假发票，或者占公司资产的便宜。

你从中学到了什么？

    最终，差不多过了一年，我才意识到人的发展有四个阶段。第一是自律：我不期望你做好事，但求你不做坏事。第二，他们进入自我管理阶段：做好你应该做的事。有一个中国谚语说：“各扫自家门前雪，别管他人瓦上霜”。

    第三阶段是自我激励阶段。你要知道在一个大公司里要工作好，就需要做好团队协作。如果你知道这一点，你就不需要外部的激励措施来激励你的队员。

    如果你掌握了这个阶段，你就来到了最后一个阶段，自我学习阶段。你意识到学习是一个永无终止的过程。不要依赖于公司的培训计划。

    当我最初来到中国时，我的员工中80%挣扎在自律阶段。建议计划是针对自我激励的人设置的。自学中心是为那些已经处在自学阶段的人们而设的。

    我所学到的教训是：你必须明白公司的阶段，然后施以恰当的计划，帮助人们提高自己。你不要将第四阶段的解决案施加给仍然处在第一阶段的人。

    作者Jet Magsa产品手册设计ysay为本刊原英文版总编辑，现为本刊顾问。赵鹏译。