哪里会有这么好的事情： 员工没有老板来管；所有员工不论职位高低，头衔都是一样的；员工有机会接受大量培训—员工之间的相互培训；拥有众多车间，却比绝大多数办公室都安静的工厂；人力资源经理从不拒绝员工提出的弹性工时的要求。

　　所有这些看似异想天开的想法却导致了一个非常现实的结果：企业经营的成功。实施这些先进人员管理理念的企业无一不是世界上声誉卓著的企业，同时也是本行业中最为成功的企业。两者之间的关联不言而喻。

　　让我们进入并观察一个陌生的世界，在这里，员工满意度与股东满意度同等重要。

　　这并不是什么新奇的事情：杰出企业的表现一定会优于其竞争对手。研究表明，员工满意度高，有利于企业经营业绩的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企业”，其股票盈利率一直远远超过股市的平均表现。

　　本文中调查的企业全部跻身于世界上最优秀的雇主企业之列，并且屡获杰出雇主企业的殊荣。这些企业有一些共同的特点：其产品和服务在质量与客户欢迎度上在本行业中居于领先地位；企业员工非常热爱生产其产品或提供其服务。

　　最佳雇主企业之一的W.L. Gore & Associates坦陈：“我们的一贯宗旨就是赚钱，同时获得快乐。”

　　深入了解这些最佳雇主企业，就可以发现它们是如何“赚钱并快乐着”的。

　　HEAT公司：团队精神

　　怎样才能保证为客户提供优异的服务？一家最佳雇主企业的答案是：首先保证企业员工的满意度。

　　这家企业就是在客户满意度和员工满意度评选中均获得过大奖的HEAT。今年，该公司又位列英国《星期日泰晤士报》举办的“百佳雇主企业”的名单之中。 HEAT公司为英国社会福利住房提供中央供热系统的设计、安装与维护。公司每年安装五千多套新的供热系统，并为九万多套供热系统提供维护服务。公司的客户高兴地看到，HEAT公司的电话客服中心最近荣获了一项大奖，以表彰其长期为客户提供的优质服务。评委会高度评价了公司对待客户主动、周到、耐心的工作态度。 HEAT公司行政经理卡尔森（Linda Carson）在公司的网站上写下了这样的获奖感言：“我们拥有一个杰出的服务团队！每个人都极其敬业，对能为客户排忧解难而感到无比自豪。他们是客户和我们的工程设计人员之间最可信赖的桥梁。”

　　HEAT公司在打造团队合作精神方面所付出的努力，与它在为客户排忧解难方面所下的功夫不相上下。对一个90%的员工远离办公室从事现场工作的公司来说，团队精神是至关重要的。

　　那些服务团队中的员工已经共事很久了，而且将继续合作下去—人员的离职率低达4%，而超过40%的人员都是工龄在五年以上的资深员工。

　　为保持这种高质量的团队精神，并使员工在高度的工作压力下保持工作热情，公司非常专注于企业的核心价值、领导的交流机制与徒工培训系统。

　　核心价值：健康、安全、富裕。公司的核心价值就是健康与安全—这实际上成为了企业经营中的第一要务。为此目标，企业员工享受到各种福利待遇：个人健康保险、手足部保健、视力听力检查、身体与头部按摩。为方便职工就医，HEAT公司专门聘用了企业医师。公司还出资组织各种户外活动与体育运动，为员工购买了价值一百万英镑的运动及娱乐设施。

　　工作与家庭的平衡也是HEAT公司关注的重点。除了弹性工作时间之外，公司对推行的工作分享制度、在家工作、减低工时、灵活工作制与错开工时等便利措施也深感自豪。女性员工是这些便利制度的主要受惠人，灵活的工作安排不但满足了她们的需要，同时保证了她们的工作效率。

　　所有员工的家庭同样得到企业的关心。每逢公司员工庆祝生日或者结婚纪念日，都能收到公司送出的一百英镑的礼券。

　　所有这些措施在保证员工完成工作任务的同时，成功地纾解了工作压力—90%的公司员工诚恳地表示，他们并没有因为工作的压力而感到紧张，而且，由于公司的医疗保障系统，他们没有出现健康方面的问题。

　　HEAT公司的执行董事麦坎德利斯（Bill McCandless）强调：“对HEAT公司来说，员工的健康与快乐是最为重要的。” 领导的交流机制。麦坎德利斯本人代表了这个最佳雇主企业的另一主要特点—领导交流机制。

　　麦坎德利斯善于设身处地为员工着想，因此以对待员工体贴周到而闻名。他经常会自问，自己作为一名员工希望获得什么样的对待，并据此制订政策。HEAT公司的许多人力资源规划都来源于他的这种思考。

　　在他看来，交流是关键。他说：“我们努力工作，使交流变得简便易行。可是这项工作并不简单。如果你能使它变得简单，人人就都能理解，这一方法也就更有可能长久地持续下去。”

　　麦坎德利斯为员工配备了便利的交流工具。公司员工普遍配有手机、黑莓手机和手提式电脑等便携交流工具。去年，HEAT公司为所有员工购买家用电脑补贴了25%的费用，并提供一年期的免息贷款，就是为了确保每位员工都能在家中及时接收电子邮件与网络信息。

　　公司员工非常认可麦坎德利斯的领导方式。《星期日泰晤士报》的调查表明，公司员工受到了麦坎德利斯的激励，认为他的企业运营理念与方式是非常合理的。

　　徒工培训系统。在员工聘用方面，公司面临着一个难题—由于本行业普遍的技术短缺，技术工人供不应求。为了解决人员短缺的问题，HEAT公司实施了一项“徒工培训计划”，并为此在去年获得了另一个奖项，“全国培训大奖”。这一奖项专门颁给在员工培训与发展方面做出优异成绩的企业。

　　具体来说，公司赢得这项大奖是因为它们改变了员工聘用与培训的方式。旧有的方式是仅仅对员工进行某一专门技术的培训。现在这种方式已经不适用了，因为员工必须拥有众多方面的技术。HEAT公司首先从欧盟国家，尤其是捷克，招募熟练工人。然后，再对新招募的工人进行系统培训，使他们成为管道、电力和煤气方面的专业技师。

　　在颁奖典礼上，北爱尔兰就业及培训部部长恩皮爵士（Sir Reg Empey）说：“HEAT公司的贡献在于采用了革新性的方法，解决了企业技术人员短缺的问题。徒工培训系统是解决技术短缺的行之有效的方式。”

　　W.L. Gore & Associates公司:结构创新

　　Gore-Tex是一种独特的涂料。它的发明本来是被用于太空技术。由于这种涂料防水而透气，因此被成功应用于户外运动服装。 与之相应，生产这种涂料的企业W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于独特的企业文化。 公司拥有八千名员工，毫无疑问这些员工普遍对企业感到满意。该公司多年以来一直在美国和一些欧洲国家的“最佳雇主企业”名单中榜上有名。并且，公司连续四年在英国《星期日泰晤士报》的“百家雇主企业”评选中名列榜首。

　　独特的产品，加上独特的企业文化，造就了非同寻常的成功。2007年，W.L. Gore & Associates公司各种产品的全球销售总额达到二十亿美元。 企业的成功很大程度上归功于“Gore模式”。这种模式中最突出的特点就是：“无障碍”企业结构、结构性创新与自然领导法。

　　“无障碍”企业结构。新面料的主要发明者戈尔（Bill Gore）创造了一种“扁平化的”点阵式企业结构。这就是说，企业是由众多很小的任务小组组成，并不存在那种自上而下的指令系统或者预设的交流渠道。

　　企业里没有“老板”，有的只是团队的“负责人”。说到底，团队才是老板。工作伙伴自主选择自己的“负责人”，而不是由高层派来的“老板”。个人的业绩评估不是由老板负责，而是靠同事的评审。

　　公司在企业网站上描述道：“我们的公司里没有传统企业中那些常见的障碍。我们取消了各种职务头衔和特殊的权利。我们鼓励成员之间一对一的直接交流。众多工厂中各个不同职责的工作伙伴团队根据技术需要和市场机遇的要求有效地进行自主组织结合。”

　　尽管总体规模庞大，公司的组织规模却很小。即使是最大的单位部门也不超过二百人。good2work.com网站上披露了一个在W.L. Gore & Associates公司流传的传奇故事：1965年，戈尔在视察一个新工厂时，忽然发现了很多自己不认识的员工。这促使他制定了一条原则：在同一工厂或部门工作的员工不准超过二百人。员工之间必须互相认识，并叫得出对方的名字。

　　结构性创新。独特的企业结构反过来激发了创新的热情。这种热情转化为公司每年数以百计的专利发明。W.L. Gore & Associates公司生产的产品总计约一千种。它并未对外公布其财务统计数据，但是据外界估计，它数年以来利润额一直保持着两位数的增长。 公司公开宣称：“在过去的五十多年间，公司依靠着工作伙伴们的天赋、决心、好奇心与创新精神，推出了大量新型产品，其速度之快令任何国际化大企业望尘莫及。”

　　公司产品的多样性证明了这一点。W. L. Gore & Associates公司大力鼓励其员工进行创新发明，结果使得该公司的产品数量仅在过去几年之内就增加了一倍。

　　媒体的调查提供了进一步的证实。Fast Company杂志去年十二月的一篇文章说：“全美最具创新精神的企业当推W.L. Gore & Associates。” Fast Company在走访W.L. Gore & Associates公司的过程中，发现了不少创新的工作方式。比如说，产品研发技术人员、销售人员与生产人员在同一幢楼里工作，这就使得整个团队的交流与分工协作更加方便。

　　企业员工在业余时间进行创新科研，既无需向任何人申请，也不会受到任何形式的监管。Gore公司鼓励其工作伙伴把将近十分之一的工作时间用于创新上。 自然领导法。W.L. Gore & Associates公司还鼓励每一位工作伙伴争当负责人。领导权是自愿承担的，传统意义上的领导只有各大部门的首脑。反之，“负责人”的职位也不是靠指派或任命得来的。“团队围绕着市场机遇进行组织，负责人自然就会出现。”公司对这一程序的描述言简意赅。

　　人们依靠实际的领导行动获得领导地位，Fast Company发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。” “那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很失望，”一名公司领导者在接受新闻杂志Industrial Maintenance & Plant Operation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。”

　　如果有足够的人认为你的目标是值得努力的，你就会成为一名负责人—或许也能得到与职务相应的薪金待遇。这种“同伴决策”的结构意味着团队拥有最大的决策权，包括你的薪酬待遇，要由一个委员会通过评估你的贡献做出决定。公司员工的股票收入非常丰厚。每一位在W.L. Gore　W.L. Gore & Associates公司工作满一年的员工都能得到相当于年薪15%的公司股票，离职时可以按市值兑现。

　　只有那些煞有介事的头衔是这里的员工无法获得的。企业中的每个人都被称为“工作伙伴”。

　　Reaktor Innovations公司: 专家企业

　　如果你的公司里人人都是专家，而且你的公司在挑选客户时，只接受那些能够令专家感兴趣的挑战性工作，那么在你的员工和客户眼中，你的企业就和Reaktor Innovations公司非常相像了。

　　Reaktor Innovations公司是一家私人经营的软件与技术咨询公司，总部设在芬兰的赫尔辛基。这家公司今年刚刚获得了由欧洲最佳雇主学会 （Great Place to Work Institute）评选的小企业组别（五十至五百名雇员）“欧洲最佳雇主五十强”。

　　在评估雇员满意度的“最佳雇主信任指数”评分中，Reaktor公司得到了96分的出色成绩。此外，公司还从欧洲十五国大约1,250家公司中脱颖而出，在独立评估中得到了高分。

　　与此同时，Reaktor公司还被芬兰权威IT杂志Tietoviikko评选为“年度最佳IT企业”。

　　出色的员工满意度与企业的成功来自于Reaktor精益求精的企业风格：对专业人士的组织与相互的培训。

　　把专业人士组织起来。公司的雇员总共约一百人，全都是各自领域内的专家级人才，以技术顾问和工程师为主。公司付出了巨大的努力，保证其员工的技术水平和舒适生活。

　　Reaktor公司总裁劳罗恩（Vesa Lauronen）在颁奖仪式上说：“成功的唯一方法，就是吸引这一领域的顶尖人才为公司服务。躲在象牙塔里面闭门造车是不可能运作一个成功的专业人才组织的。”

　　对Reaktor来说，延揽最出色的专业人士加盟企业，才能实现客户在IT业投资回报最大化。这一理念为公司带来了巨大的收益。Reaktor公司自2000年成立以来，在经营和内部筹资方面一路长红。2007年，公司营业额为九百三十万欧元，净盈利两百万欧元。过去五年间，企业营业额年增长率约为77%。

　　最佳雇主学会芬兰区总裁罗西（Asta Rossi）评价道：“Reaktor公司的管理经验展现了高超的专家管理技巧。Reaktor公司不仅仅是把优秀的个体吸引进来，而且是把企业的整体管理理念具体应用到每个成员的身上。”

　　荣膺欧洲最佳雇主企业令公司感到有些惊喜，但也并非意外之事，因为公司还有着更高的目标。 劳罗恩说：“这确实是一项了不起的成绩。荣誉归每一位Reaktor公司的成员。但是我们相信我们可以做得更加出色。我们的目标是成为世界最佳的专家型企业。” “学习至上”的经营理念。Reaktor公司表示，希望为员工提供最好的学习与个人能力发展的机会，而只有承担最高端的项目才能做到这一点。 因此，企业格外重视员工的学习和培养。

　　公司不断扩大的客户群为员工提供了众多的机会，发明并应用各种IT新技术。“我们希望员工有理由为他们的事业和工作团队感到由衷的自豪，让他们有机会满足无尽的求知欲，并有机会成为各自领域中顶尖的人才。”

　　为实现这一目的，Reaktor公司是不惜代价的：众所周知，公司经常因为某些项目缺乏挑战、无法满足这种学习的要求而拒绝接受。 相互培训。在一个人人都是专家的环境中，还有什么比互相学习更好的方法呢？因此，Reaktor公司大力促进员工之间的相互培训。员工们非常重视利用这种方式获得高级的技术经验。据英国《金融时报》报道，Reaktor公司经常组织交流讨论会，方便企业同事之间相互传授经验，不同团队中职能相近的人员还组成了跨部门的专家小组。

　　《金融时报》透露，Reaktor公司还建立了内部指导机制，项目团队可以申请其他团队的专家加入，为本团队进行技术培训。 公司每周六还举办训练营活动，设有“讲解技巧”与“编码语言”等课程。虽然员工要牺牲一部分周末的休息时间，但还是有大约三分之二的员工报名加入训练营。

　　坦诚相待。公司新成员会很快发现，公司的企业文化非常坦诚，公司的内部交流也是如此。

　　新加盟的员工对公司的新人介绍程序赞不绝口。通过这一程序，新人可以准确快速地掌握公司的基本情况。英国人力资源管理咨询公司Ceridian披露，Reaktor公司早在新员工上班之前，就会把局域网的密码发给他，并邀请他参加公司的相应的活动与会议。

　　与所有优秀雇主企业一样，Rea上海logo设计ktor公司非常重视企业内部的交流。公司经常进行在线讨论，并且非常支持员工开辟自己的博客。此外，Reaktor公司还经常鼓励其员工以嘉宾和演说者的身份参加各种行业会议。

　　还有一个实例可以说明公司对员工的诚恳态度达到了何种程度：公司为了留住一位由于个人原因必须离开芬兰的员工，竟然专门为了他在布宜诺斯艾利斯开设了一间办事处。

　　在公司的历史上，总共只有三名雇员主动辞职。

　　法拉利：良性竞争

　　这是一级方程式赛车历史上最成功的一家公司。它生产出了世界上最令人梦寐以求的汽车。它的名字就是风格、速度与迷人的同义词。

　　现在，法拉利可以为强劲的企业机器再添一枚齿轮：它又登上了“世界最佳雇主企业”排行榜。

　　最佳雇主学会主持了去年的“欧洲最佳雇主企业”大奖，在评审中综合考虑了企业环境与设施投资、对员工福利的关注、培训与提高、与原料供应商的关系等等因素。在一千多家参评企业中，法拉利公司的表现一如在世界各地的赛道上一样，一举囊括了意大利区大奖和欧洲大奖。

　　这个意大利的豪华汽车制造企业之所以获奖，是因为它建立了高质量的企业文化与环境，培养出了一种充满竞争与活力的团队精神。 继承传统的企业文化。法拉利的历史就是一部胜利的历史。从1947年以来，这家以腾空的骏马为标志的意大利汽车企业就主宰了最高水平的赛车比赛。同时，法拉利也成为世界上最具声誉的豪华品牌之一。

　　对于公司将近三千名员工来说，自从他们进入公司，接受精心设计的入门教育和培训程序以来，这种企业传统就传承了下来。“我们意识到，我们在这里工作，是在延续一个神话。”一名员工在接受采访时说，“法拉利是世界上独一无二的。”

　　为了保持这种独特性，公司为新雇员开设了一系列教育项目。其中包括“欢迎日”，在这一天，新员工会获得一本标明个人情况的“法拉利护照”，里面有公司总裁亲笔书写的“欢迎”字样，以及对公司分布地点、工作程序、经验与机会等方面的介绍；还有一本名为《行为准则》的手册，里面详细介绍了公司的政策和对员工的要求。然后，新雇员会参加一个名为“克里斯托弗·哥伦布之旅”的培训项目，在两天的时间里学习法拉利的价值观，包括传统与创新，激情与运动精神，以及精良与速度。然后再用三天的时间进行交流与组织培训。

　　他们必须认真学习，因为在就职之后的几个月，他们要参加“法拉利学院”的学习，其内容包括互动式测验和多媒体演讲，演讲大多为“你了解我们的公司吗？”等题目。

　　良性竞争。自然而然地，赛车的竞争精神融入公司的企业文化，员工之间也不例外。公司有一项“质量大奖赛”，由员工向公司提出各种改进建议，一旦被公司采纳，就会增加自己的积分。最后，积分最高的员工会胜出大赛，得到奖励。

　　有些竞争项目是以团队为单位进行的。比如“Fiorano竞赛”就是由十个参赛团队进行质量改进竞赛。每四个月选出一队优胜者。 不过，观看一级方程式比赛是不需要竞争的，每一名员工都会得到两张门票。

　　以人为本的工作环境。Fiorano 599是法拉利公司速度最快功率最强的量产车型。美国《国家地理杂志》把法拉利称为“超级工厂” ：“要把这样的汽车投放到市场上，法拉利的工厂必须一半是高科技的汽车房，另一半是艺术工作室。”

　　《国家地理杂志》写道：“整个工厂是一个建筑上的奇观，发动机车间的厂房里种了很多树，以保持发动机装配所要求的理想湿度与空气质量。”

　　法拉利的工厂充分体现了法拉利领导层对洁净安全的工作环境的关注。根据carbody.com网站的报道，工厂中的每个岗位都经过专门的设计，根据人类工程学原理，尽量减少工人的活动，提高工作效率，并通过气候调节系统，保证工人全年都能享受舒适的工作环境，从而提高工作质量。 一名员工说：“我们的工作环境安静清洁，保证了我们的工作热情和干劲。”

　　法拉利不断改进赛车工厂和跑车工厂的环境，又采用了一种名为“以人为本方程式”的新理念。这一理念的构想是把人放在中心位置考虑，围绕着人员来建造工厂的设施，藉此创造一个出色的工作环境，提高员工的创造力与生活质量。

　　适度的激情。在意大利观看一级方程式车赛，你会感受到一种在别处无法看到的狂热。这种情绪有一部分是出于民族性格，而更主要的原因则是：这是法拉利的企业传统。

　　激情洋溢是法拉利员工的重要性格。公司总裁蒙特泽莫罗（Luca Montezemolo）说：“企业成功的真正奥秘正是激情。”每一位法拉利的员工都深深懂得这一点。他们在初进公司的时候，都会收到一张总裁送出的精美卡片，在熟悉的腾空骏马标志下面写着这样两句诗：“拥有它万事可成；失去它踌躇不前。”

　　thescuderia.net网站引述蒙特泽莫罗的话说，成功的企业离不开三个关键要素：人力、产品与客户。自1993年蒙特泽莫罗接掌公司以来，他已经对企业的产品进行了大规模的改进。

　　这些产品深得客户的青睐，很多客户为了买到中意的新车，情愿等上两年之久。 保证了这两个要素，蒙特泽莫罗又把注意力转向了第三个要素：人力。他一直致力于使法拉利公司“在工厂内部的生活质量和工作环境方面成为世界第一的企业”。

　　但是他小心翼翼地控制着自己的激情。他说：“成功是很难管理的，因为人们从失败中比从成功中学到的更多。”

　　不过，凭借着他这种充满激情的人员管理方式，法拉利公司近年来鲜有失败。