《世界经理人》：近年来，您在授课时力推“王道”思想，“王道”是您心目中最适合中国国情的管理理念吗？您能否为我们具体讲解一下这一思想的形成？您之前曾推出“王道”思想，当初当您企业小规模的时候，你就已经有了“王道”的想法了吗？

　　施振荣：这是我近年在“王道传薪班”的思索，华人企业在20、30年之后，如何真正能够和西方跨国企业竞争。当然我对竞争的定义，是比西方企业提供更高价值的东西，而非赚更多钱。

　　我想最具现代化管理的西方思维必须学习，但除了这以外，我们一定还有自己独到的东西。我就想到了“王道”，实质上“王道”和西方现代思维的发展是有符合的一面的，就“王道”问题，我想强调的是：东方的由内而外的“王道”思考模式；西方的文化则是由外而内发展的。

　　从西方历史来看，70年代后追求股东权利最大化，80年代我就听到利益相关者的最大化，从利益考量；后来讲公司治理，那也是美国公司出问题以后，还有开始谈契约社会责任；90年代西欧变迁，开始谈环保问题，由外而内，这种变化也体现了西方的一种思考。

　　东方呢？由内而外，东方文化是要去关怀天下苍生。对企业而言，他的天下苍生是谁？目标客户。企业需要照顾他的客户，他的员工、股东、供应商、经销商、银行，还有他所处的社会、环境。一个企业想要永续经营的话，为其利益相关者创造他的价值，以及重视他们之间的平衡，平衡以后才能永续发展，不平衡就要革命了。

　　我强调以现代化管理的思考，本来就是有“王道”精神，才能够有戏。

　　事实上，中国文化本来就有这个精神，我们在创业的时候就有这个思维。我们为什么创业？社会不差我们这个事业，为了什么？是为了对社会有所贡献，为什么要自己找一些人，做微处理机，那是为了不要丧失二次工业革命的机会，如果35年前不大声疾呼，如果我们跟不上2次电脑革命的过程，那我们就是历史的罪人，中国200年前就已经出过这个问题。

　　所以当你的出发点，是从社会责任开始出发，你考虑的是所有利益相关者的权利，思考点本身就已经围绕“王道”了。像Acer的发展，多次的再造，关注的都不是个人、少数人，是整体思考，这样积聚的力量才会强，因为大家的利益都考虑到了，结合力量就比较强了。

　　《世界经理人》：这是中国知识分子的美德，先天下之忧而忧的传统，刚才您提到的西方由外在内，东方由内而外，给人以启发。

　　施振荣：西方为何会是由外向内的模式？是因为西方外在的基础是法治，东方文化不一样，内向外，是因为人治。当然实质上是人治和法治都要并重。因为法治不靠人也不行，而我们也要借重西方的基本精神——法治。

　　《世界经理人》：其中道理是很深的，也是40年后的今天，您才积聚了这种智慧。今天，我们的许多读者才开始创业。40年前您刚开始创业时，也能看得那么远吗？

　　施振荣：我也是慢慢累积的，在不断学习。一旦认为这个是未来的方向，一定对的方向，我就去做。这样就对了。我知道我在能力、资源、影响力不足，我要累积。如何累积，就要朝对的方向，锲而不舍地做努力，只有这个想法，实质上西方所有的管理理论，也是先由企业做了出来，学界才去总结。我自己40年做了出来，才变成了一个讲法和一个思维，这是我一生的经验之谈。管理最重要是做的，不是靠讲的。

　　《世界经理人》：现在传统PC面临平板、智能机的强势冲击，作为PC大厂宏碁，其战略方向会做如何调整？外界也盛传宏碁正进行战略转型，您能给我们谈谈吗？

　　施振荣：我从宏碁退休了，现在不方便讲话，但是我可以从整个台湾电子产业布局来思考， 也从整个两岸华人企业的角度来思考，我讲的话不代表宏碁的意思。

　　随着时间发展，电子行业实际一直在进步，对PC业的变化，我们是非常欢迎的。90年代我们就在谈，从互联网起来，依靠的还是PC，PC在变化中一直扮演着重要的角色。

　　当然，苹果引发的IPAD平板电脑，智能手机的冲击，但这实际上也是因为PC累积了那么久的技术，全世界所有的技术架构跟苹果的发展是相辅相成。

　　所以反过说，PC只要了解整个基础构架里面，哪些新的方向需要调整，PC本身还是关键的，厂商、基础都依然存在，现在只是他们努力的结果不应该是象以往那样追求速度更高、更快、记忆体存储量更更大的方向，这样还不够。

　　现在的角度应该是从客户容易使用、应用、服务更方便的角度来思考，这就是大趋势，也只有这样，才能让这些科技真正能够普及，让更多的人，能够享受到科技对人类的贡献，在这种情况下，PC公司要面对的是，在原来的基础上，加入更多的软件、整合更多的服务，实际这个方向是一定要去考虑。

　　但是问题又转回来，文化是不同的。做PC硬件的文化和做软件、服务的文化是不一样的，挑战是相当大的。我们下一阶段的需求趋势与制造文化是冲突的，下个趋势是对客户的需求要了解掌握，做制造的则是对几个大客户的需求了解就行了，如今是需要对几百万的客户需求进行了解。这对整个管理文化的要求都不一样。

　　这就要求制造业对市场的动态要很重视，要有那个敏感度去进行了解，对于大陆企业而言，通过平板电脑和智能手机这个平台，提供更多的附加价值产品与服务，这些服务是无所不在的，所以机会也很大。

　　《世界经理人》：很多人思考苹果的例子，对市场的敏感度这次我们也做了调研，在智能手机领域，最受欢迎的还是苹果IPHONE，我想，你也描述了很多苹果的成功，如果我是大陆的制造商，您是否能建议一下怎么朝这样一个方向走？

　　施振荣：要30年时间。即使日本索尼如此强的品牌，创新，革新，没有问题，后来他们甚至采取了收购美国娱乐品牌的方式。然而最终都不是索尼整合起来， 变成一个很方便的服务，去改变娱乐消费，为什么是苹果做到了？这就是一个文化问题。

　　《世界经理人》：索尼实际已经看到这个方向，为何没做到？

　　施振荣：索尼没有整合起来是因为没有站在最终的以客户为中心的角度来看问题。2000年宏基分家的时候，我也一直和工程师讲以科技为中心的观念改成以客户为主。事实上，我从1984年就用猪八戒会用电脑的例子来改变大家的观念，但讲了10多年，没有用，这是文化！工程师以“技术为中心”的思维改变不过来。

　　台湾和大陆的工程师从小接收的教育就是谈技术如何突破，这有成就感，最大问题是，怎么以客户为中心，工程师看到客户，他们觉得太简单了，不屑一顾，认为这里面没有技术，不是学问，没有成就感。

　　我常常听到别人说做高科技很有学问，我说错了错了，卖卫生纸卖得赚钱就很有学问，以客户为中心， 这就是学问。但工程师就认为不会技术就不是学问，这是他们最大的盲点。如果没有市场这座桥梁，这些工程师又有什么用？

　　这就是微笑曲线所谈的，为什么我最早会有这个概念？我举个例子，市场品牌是个出海口，出海口窄的话，像我们入港的，本来是大商船，现在泥沙淤积，就没有船进去，塞住了，没有出来口，结果就泛滥成灾。从这角度而言，有一天如果不为中国未来高等教育的人找出路，他们的失业率会比没有受到教育的人还要高，台湾现在就有这个现象。

　　《世界经理人》：改变文化，文化是的深层结构是需要时间的。

　　施振荣：是的，为什么需要时间呢？因为文化是多数人的。我本身是非主流的，三十多年一路走过来都是非主流的，我的目标是将非主流变成主流，我也很有耐心，准备花30、50年来慢慢改，“人性本善”，“传贤不传子”都是非主流的文化，我一直坚持着做。

　　《世界经理人》：我觉得您的许多思想与传统文化也关系匪浅。

　　施振荣：当然，我深受中国文化的影响，但我也认为中国文化中有许多观念对企业与组织发展会形成瓶颈，比如家天下、留一手、一盘散沙，性恶观、中央集权等等。

　　但是整个时代不同了，不留一手才能让我们的社会进步、不一盘散沙才能打造利益共同体，至于整个家天下文化，我40几岁就决定退休后不把企业交给家族了，谈到中央集权，现在我们面对市场如此多的机会和如此多人力安排，而且每个人都受过高等教育，你用听命行事的方式来做，组织的力量就无法发挥。所有这些这都是阻碍企业长期发展的文化问题。而这些都是我从做企业第一天起就想改变的。

　　反过来说，中国文化中也有许多有利于企业发展的东西，比如“王道”精神就是对的，可惜却没有人落实，就如同当年孔孟周游列国传道，没有一个王者听孔子、孟子的，这只是个理论。“王道”行使得好，朝代就久一点，但是从历史来看，朝代更迭，往往都是因为不施“王道”。

　　“王道”很难通过政治手段得以实施，因为这是一种零和博弈。一方的受益必然意味着另一方的损失，是你输我赢的关系。但把“王道”运用在企业上就容易些了，在企业经营角度“王道”可以无所不在，可以是共同受益。你可以圈地为王，在你所选定的项目中当王，不当王你的利润就受到影响，环球资源也是，也要当王，你才能照顾利益相关者，比如环球资源这个杂志的读者、广告、员工，要照顾好才有戏。

　　《世界经理人》：施先生，您的观察力和决断力成就了您的成功事业，您认为30年来，中西方企业管理观念相互融合的过程中，产生了哪些好的变化，哪些不好的变化？能与我们分享一下您对过去20年中大中华地区管理环境变化的思考吗？

　　施振荣：很明显，管理上我们是需要向西方去学习，因为管理实质是从人的管理发生后，研究出一个系统，然后根据这个系统，你就可以有效地扩展、比较、复制、学习。

　　但反过来说，管理实际面对的是人，我们一定要了解管理基本理念、理由、原则，然而最终面对的是人，因为文化的不同，交流的方式不同，所以一定要充分消化后，还是要用东方的方法来整合这些人的观念为企业一个目的来努力。

　　如果你只用西方的管理理论套用在东方，这条路是不通的。东方有自己的思维模式，尤其比较讲求从内部修养来做思考，由内而外是我们的特点；而西方则是由外而内的模式，外部环境有一定的要求，要你根据系统、流程来做，所以东西方文化观念不一样。

　　《世界经理人》：在以往的访谈中，施先生您认为西方管理模式的弱点是贪婪、逐利、过度冒险；中式管理的弱点是猜忌、个人优越感过浓，还有您之前谈到的一些问题，那么，在您的心目里，什么样的管理理念是最值得认可的？是“王道”吗？

　　施振荣：没有绝对的，环境不同，社会、时代都不同，你要服务的产业不一样，都没有绝对，你要组织的人、领导人的风格也是不一样，要让领导者发挥的话，尽可能与领导者风格理念契合。

　　但反过来说，也有基本的原则，那就是“王道”，即是利益相关者，比如企业的目标客户，你要找谁投资，你要找的员工；与目标无关的社会，你不要伤害它；对环境，不要污染他，否则就会引起反弹。

　　如今，我也看到社会有很多的不平，缺失、瓶颈，这些都是机会，如果你有一些创新的模式，用“王道”的精神来，用新产品、服务来满足大家不满意、不平衡的领域，这个就是你观察到的机会，当然你要创造价值。

　　事实上，因为整个环境在不断动态变化，在变的时候，就会产生不平衡，不平衡就是动力、机会，平衡就是一潭死水了。如果从这个角度来看，“王道”作为一种精神，就可以应用得非常广了，可以吾道不断一以贯之。

　　《世界经理人》：您形容自己的性格是“Me too is not my style”（“跟随非我风格”），可您学生时期作文差，英文差、人害羞、又腼腆，你夫人也曾评价你过于羞涩，很难想象这样性格的您会说“Me too is not my style”，能给我们回忆一下您少年时的趣事儿，您是怎么让自己从羞涩化身果敢，从腼腆到有独创精神，从不擅文字到今天的能说出这么多大道理，成为管“理”大师？

　　施振荣：我人生的整个发展过程，我自己也没想到。我从小父亲过世，母亲尽力照顾我，我就想不能让她伤心，她对我说要我做有用的人，我就认为就是不让她伤心，做好学生，就是有用的人。不让妈妈伤心就是有用。

　　但是人的天分有限制，我的天分就是理工好，理工不必花时间读，我本人又好玩。但要文笔好，要花很多时间学，中学母亲帮我找家教，补习英文，我也没什么进展。

　　产生“Me too is not my style”的想法，也是有客观环境，我们那时候中学时第一志愿全部是当医生，大家都认为好学生要当医生。我就问为什么要这样？我不读，我母亲也没有反对，这也鼓励了我“Me too is not my style”的想法。

　　后来，我进入台湾交大第一届，那是台湾大学部第一届。那时全校78个学生，小小的一个学校，我是重考生，第一年没有考好，我自己又喜欢玩，所以在大学期间就创建了许多社团，虽然我在大学之前没有上过台，但进交大后，山中无老虎猴子称王，创造很多社团，我在社团创建过程中，就开始提供很多的服务，我又喜欢创新，做的模式要和别人不一样，也产生了成效，有了成就感，久而久之，就这样慢慢建立了信心。

　　我的古文、英文不好，因为要服务大家，又不能不讲话。所以我自己觉得讲话要大家听得懂，学问好的人大家听不懂，另外，讲话的内容，要让大家听得进去，逼着我对文字变得敏感，去慢慢推敲，今天我讲的话，你们眼睛不亮的话，我就要回去慢慢检讨，听不懂的话，下一次就琢磨这么个讲法。

　　《世界经理人》：跟您交谈，真是受益匪浅，我相信我们的读者会有同样的感觉，谢谢。