如果要给传统的中国企业领导者画一张集体素描，他们威严的表情大概会惊人地相似。因为，长期以来在中国，"权威"这个字眼就与领导力相伴而生，而领导者的权力意识一直压倒责任意识而处于绝对的上风。

       在现代企业中，员工的创造力和团队合作越来越被视为增强企业竞争优势的重要源泉。这时，领导者生硬地依靠职务权力去命令和控制，往往使效果与初衷背道而驰。而当领导者把自己当作导师、伙伴甚至朋友，运用各种辅导、沟通、包容、激励等非正式权威的领导方式，往往会收到意想不到的效果。这就是在刻板的权威之外，能够帮助团队成功的另一股力量。

       领导力正在变得更加灵活和多元化。来自不同领域、不同企业的黄辉、于弘鼎和吕晓翔尝试用他们各自的经验，诠释不同的"非权威领导者"。

黄辉：灵活的情境领导

黄辉是一位典型的全球化经理人，他曾在不同国家、不同文化中领导过不同的员工。这样的经历使他对各种领导方式都很熟悉。在他的经验里，不管是权威型，还是不运用权威的辅导型、支持型或者放权型，没有哪一种领导手段能够适用于所有环境。"你必须在过程中不断地调整。"黄辉把灵活的"情境领导"看做是对自己领导力的最大挑战。

       从德国到日本   用黄辉自己的话来说，他最初的管理经验是在德国企业里获得的，不仅学习了一整套欧洲式的理论流程，严谨、直接的领导风格也对他影响颇深。由于欧洲人的整体个性积极主动，敢于尝试自己去解决一些难题，所以在当时的环境下，放权型的领导风格比较适用。"我通常会定一个大的方向和目标让员工去做，有什么困难提出来我帮助解决。"黄辉说，在德国企业里，领导给员工的发挥空间很大，在做决策时也非常尊重下属的意见。而一旦决定推动某项策略时，态度又是非常坚决强硬的。"有时就会带有某种命令的意味。但是这建立在欧洲企业里，上下级之间频繁、坦率的沟通反馈之上，所以并不会让人觉得生硬或者突然。"

       而黄辉离开德国初到日本时，以往运转顺利的领导经验却让他犯了不少错误："我差不多花了一年的时间来重塑自己的领导风格。"

       首先是放权的办法不灵了。黄辉发现，在日本文化里，每个人都在一套严谨的社会体系里固化运行，他们按照既定的方式在工作着。"就像一个人每天都走同一条路，做同一件事情，你忽然给他空间让他自己去创造发挥，他就变得不知所措。"

       然后是命令带来很多负面效果。"面对上级的硬性指令，日本人只会有两种反应。"黄辉回忆说，当自己要求员工必须在限定日期内完成某项工作时，一种人产生了强烈的抵触情绪，甚至影响到两人之间的工作关系；而另一种人就会因为压力过大，紧张得什么事也做不了。"总之，命令会破坏企业里那种原本和气、协调的气氛。"

       面对全新的环境，黄辉调整出一套新的领导方式。"对这些既不能太放、也不能太收，一切都要按部就班进行的日本员工来说，最有效的就是要尽量给予明确的辅导。给他一个方向是不够的，还要帮他具体搭建起做这个事情的框架，说清楚需要哪些人，哪些资源，你帮他一起安排妥当，他才可以做得很好。"他坦言，在日本做领导的代价是自己变得非常辛苦，比在欧洲企业里花费的时间、精力都要多出很多。

       不仅如此，习惯了说话坦率的黄辉还要学会迂回的沟通艺术，"说一点小事情，绕一个很大的弯子。"回想起这一段，黄辉觉得有些好笑。因为在日本，稍微直白一些的表达方式都会让员工觉得生硬刻板，"员工甚至会揣测老板是不是对他有什么个人成见，反而欲速则不达。"

       他举了一个非常具有对比性的例子。在欧洲做头脑风暴时，黄辉的做法是要求整个团队中的每个人都把自己的想法写在一张纸上，当着所有人的面来说明各自的理念和观点，然后大家一起整理出一个框架，再共同讨论，效果非常好。然而到了日本就完全行不通。"第一步，让每一个团队成员把想法写到纸条上可以，但是让他在大庭广众之下阐述他的观点，几乎所有人都做不到。因为如果他说了，大家都会知道这个主意是他的，评论的时候就会很忌讳，怕得罪他。"黄辉于是改变了方式，让大家把自己想到的各种主意写在纸上后，让工作人员拿到另外一个房间去整理，写在一个黑板上，再拿回房间，这样谁都不知道什么主意是由什么人提出来的，讨论就很容易进行。

       正是这些细节上的差别，提醒黄辉在领导方式上，不断有针对性地加以灵活变通。日本的七年工作经历，使他对"情境领导"的管理思想体会得更加具体和成熟："即使是处于同一个企业、同一种文化中的不同员工，你也不可能期待对他们有效的领导方式都一成不变。如果一位领导只懂得命令，他肯定是一事无成。"

       从日本到中国  2001年黄辉回国担任毕博管理咨询（前身毕马威）大中国区总裁。那时，毕博刚刚正式进入中国市场，一切还处于起步阶段。"管理咨询在中国还是很新的领域，咨询人员各方面的能力很难和国外相比，所以，刚开始时，辅导和培训的领导手段是必不可少的。"黄辉说。

    毕博整个中国公司的发展目标，需要分解到每一个业务单元的目标上。而每个业务单元面对客户的咨询服务，都代表着公司的品牌。所以在当时，从市场调研、营销方式、组织结构、人才培养到客户管理几乎是所有的方面，黄辉都要和各个业务单元的负责人进行示范和沟通。"不过针对每个人的领导方式，都是在过程中磨合出来的。"黄辉谈到，他们各自拥有不同的专业背景和工作经历，每个人的个性也都不同，有的主动、有的被动、有的务实、有的理想化。所以，刚开始接触这些下属时，黄辉总是倾向于"先放得多一点"，给他们更多的空间去发挥、表现，而自己则站在旁观者的角度多观察和了解，通过定期的监督、反馈，为不同的人提供他所需要的帮助和指导，逐渐找到一种收放平衡的领导方式。"和每个人磨合的时间都不一样，有的是短短的三个月，也有的则超过一年。"

    由于咨询行业的特殊性，毕博的许多员工与客户相处的时间，比留在公司里的时间更多。因此，在毕博中国的办公室里，虽然座位数只是所有员工人数的三分之一，但看起来人还是很少。"中国的业务发展很快，大部分员工都不在公司里办公，这给我们带来了领导和沟通上的巨大挑战。"黄辉说，针对这种情况，毕博一方面通过内部沟通委员会、管理委员会、毕博大家谈、公司快讯等多层级的交流平台，使公司高层经理能够及时地彼此沟通并了解到员工的意见和建议；另一方面，他自己作为最高领导者，也很重视有意识地定期与员工沟通。毕博的员工都知道，总裁的办公室是永远向所有人敞开的，任何人有问题，不论是工作上还是生活上的，只要想和他交流，都可以走进去。

    在三年之后的今天，毕博已经成为中国最大的管理咨询公司之一，拥有近千名员工，业绩增长了近二十倍。随着公司的发展和员工的成长，黄辉也再一次定位了自己的领导方式，转向服务型："以前中国的咨询业讲究个人能力，现在我们需要借助团队的力量，才能为一些大客户提供全方位的综合服务。也就是说，要帮助员工从以个人为主转变到以团队为主。"现在，他在辅导和沟通的基础上，更侧重于调配、整合各业务单元、各部门之间的资源，帮助团队完成团队本身可能做不到的事情。他觉得，自己作为毕博领导者更重要的职责，是为员工提供支持，并把他们凝聚在共同的企业文化当中，顺利愉快地工作，和公司一起成长。

于弘鼎：以诚信施与影响

于弘鼎初到上海出任IBM华东华中区总经理时，做的第一件事就是把办公室的格局重新安排，拆掉了玻璃房，让包括自己在内的所有管理层和员工都坐在一起工作。"除了工作上的关系，经理层和员工之间朝夕相处，情感上的沟通也是很重要的。这样你可以观察到是不是有人今天心情不好，知道他有什么问题，才能够及时帮助他解决。"于弘鼎觉得开放的办公环境能够给大家创造更多的沟通机会，而这种做法，也让员工们对这位看起来略显内向的新老板，多了一分亲切感。

    在IBM工作了二十三年的于弘鼎，深受"淡化等级"的企业文化感染，很喜欢随性地与员工聊聊天。他认为领导者的亲和力和沟通能力非常重要，而其中的基础还在于要建立起自己的诚信："我相信所谓的领导威信，重在信，而不是威。"在他看来，不管是上下级之间，还是同事之间，这种诚信都能够给自己创造出一种影响力，"而这需要在一点一滴的工作中积累。"

    争取资源  IBM采用的是矩阵式的管理结构，也就是说在于弘鼎领导的华东华中区里，包括产品、服务、市场、财务等在内的所有业务部门都还有一条纵向的直线管理。"大部分员工也需要向各自业务部门的老板汇报工作，这是实线的，我对他们进行的是地区管理，这是虚线的。"

    于弘鼎说，自己现在的领导工作比以前做事业部大中华区总经理时要复杂得多。他形容以前领导一个服务器部门，就像是在前线打仗的领军人物，主要任务就是抓住市场。而现在做地区的领导，最重要的工作，是要把整个华东华中地区所有不同部门的力量集中起来，一起服务于客户。"我就像一座桥梁，必须确保部门与部门之间的沟通保持顺畅。也要很明确地给出我的意见，说明整个地区要加强的部分是什么。"

    "许多时候，各个部门之间针对某一个特定项目，会有不同的看法。而由于每个部门在直线上都有自己的工作重点。我不可能命令他把所有的资源都放在我这个地区。"于弘鼎认为，这种情况下和事业部负责人之间坦诚沟通是非常重要的，要以诚信的专业态度来施加影响。"首先我明确彼此的利益并不冲突。我的优势是，对华东地区情况很熟悉，我在这里创造的机会，同样会加强他的业务指标；还有，如果明明我也觉得华北的机会更好更重要，我就不会一味地想办法为华东争取资源。"他指出，资源毕竟是有限的，只有站在对方的角度和公司的整体角度看问题，才能够赢得信任。

    在他负责这个地区以来，由于对金融业和民营企业的发展前景预见准确，有针对性地争取了相应的资源投入，地区业绩在两年内就迅速翻了一番。

    解决纠纷   对事对人始终保持一种平和公正的心态，是于弘鼎建立自己领导诚信的基石。特别是在处理一些员工纠纷的事情上更是如此。"虽然每个领导都可能有自己特别偏爱和器重的员工，但在遇到纠纷要就事论事，一定不能有所偏袒。"

    他举例说，每年年初，IBM都会对业务区域、客户项目做一个详细的划分，明确每位业务人员的职责范围。"虽然我们尽量划分得很清楚，可是这一年当中总会有一些新的客户出现，那这个新的客户到底归谁负责就容易引起矛盾。"于弘鼎说，曾经有某合资汽车品牌成为IBM的新客户后，两个业务员发生分歧，来找他解决。"一个是原来负责国内汽车行业的，另一个原来负责这个品牌的国外母公司，两个人都认为这个客户应该属于自己，我站在领导者的位置必须要做一个决定。那么我不能看我和谁的关系好，或者谁以前的业绩好，而是大家把这个事实摆出来。比如说，合资品牌的外资母公司占了多少百分比的股权，国内部分占了多少股权。根据这个比例我们先研究客户自己内部的话语决定权，再判断把它分给谁更加合理。"

    于弘鼎坦言，自己年轻时曾经比较情绪化，遇到问题容易冲动，有时没有把问题搞清楚就讲了一些不该讲的话，这样不仅伤害到员工，以后还要花费很多精力来重建他对自己的信任。而事实上，随着历练越来越多，他发现，员工之间的纠纷常常并没有谁对谁错，背后可能都有自己的一些原因。作为领导者要尝试先去了解问题产生的根源和不同员工的利益，不要让外界的干扰因素影响自己的判断。这样即使做出的决定不一定会让所有人满意，但起码会让人觉得是公正的，心服口服就不会产生抵触情绪。

    "有些时候，你还会发现引起员工矛盾的根源是在自己身上，比如说决策不是很合理，或者是问题出来了，你没有及时解决好。"于弘鼎说，一旦碰到这种情况，该承担的责任自己就要主动承担，"承认自己犯错，只会让员工更加尊敬你。"而领导者的诚信也就是在对每一件事情的处理中建立起来，并形成一种良性循环。

    引导方向    谈到自己在领导力中的强项，于弘鼎认为他最擅长的是通过引导去开发一个员工的潜能："很多事情如果我直接给他提供答案，要求他去执行这个工作，他可能会很排斥，也可能不太能理解。好的办法是要引导他去思考，他自己想出来的答案，就会很容易接受，也能很主动地完成。"

    例如，有一位部门经理个性比较保守，于弘鼎发现他每一次提交的业务目标计划，都比后来实际完成的要偏低。"如果我硬性要求他下次报得高一些，他的压力会很大。所以我就请他自己回顾一下，哪些因素对提高业绩是有帮助的，这些是不是他可以控制的范围等等。做了分析之后，他也发现原来自己的潜力还很大。"

    IBM对每一个员工都有详细的职业发展计划，并对重点培养的员工实施"导师制"。身为导师的于弘鼎也希望能引导员工判断自己真正想做的工作是什么。"每个人对今后的发展方向都有一些想法，但其实人对自己的个性、强项并不一定看得很清楚。所以我会把我的意见反馈给他，分析给他听，根据我的经验和对他的了解，他适合做些什么。"于弘鼎说，他不愿意强迫员工去选择，因为每个人都有不同的路，最后还是要自己做决定："即使我判断这名员工是做销售的一块好材料，但他要做得成功，一定是自己能够从心里接受才行。"

    现在，于弘鼎还会不定期地每一两个星期和自己负责辅导的员工做一些很轻松的讨论。并不局限在公司业务或者职业发展，更多的重点是针对个人观念和经验的分享。"一个员工要成长为管理人员，平和的心态和诚信的素质比业务能力本身更重要，而这些也需要领导者一点一滴地引导和影响。"

吕晓翔：从权威向非权威转变

从初进公司时的销售代表一直到疫苗部总经理，吕晓翔在葛兰素史克公司担任过的职位前后大约有十二三个。经历了从低层、中层到高层的职位升迁，他的领导风格也在不断发生变化和成长。

    风格转变   销售出身的吕晓翔对权威型的领导风格并不陌生，他坦言自己在做初级和中级经理人时，曾经"比较放肆地使用权力"。

    "负责销售工作压力是非常大的，作为领导者背负着整个团队的业绩指标。"吕晓翔回忆说，"那时候，短期结果对绩效考核的影响很大，每天都有大量的工作要做，追求结果和效率，以及自己团队的一致性和纪律。"在吕晓翔看来，这种情况对于中国的中低层经理人来说，是相当普遍的。在这样的位置上，自己的主要角色是执行和监督，因此对细节的关注更甚于对宏观的把握。而由于常常需要超负荷工作，没有太多与员工沟通的时间，所以对员工的约束和领导就会显得比较强硬。

    "虽然领导方式很严格，但当时从结果来看还是令人满意的。"吕晓翔分析说，在执行层面上，约束和激励就像两把剑，缺一不可。在运用权力之外，他倾向于为员工提供一种高激励度的环境，不仅是指收入和福利，还包括培训、职业发展机会，以及更多的授权。成功运用激励手段，让吕晓翔当时比较强硬的领导风格"并没有太失败"。

    随着职位的提升和管理经验的积累，吕晓翔对自己的领导风格有了更多的思考。"越到高层，领导的组织结构就会越相对松散。在大型的企业里，管理层次很多。仅靠某一个领导的权威去推动一切工作越来越不可能成功了。"他说，在目前的工作层面，思考企业的中长期发展策略并有效地逐级向下推动，已经超过以前对短期业绩的追逐，而成为自己的工作重心。这使他更愿意接近自己的员工，多了解他们的想法。"沟通让我接触到最鲜活的东西。比如说第一线的员工怎么看市场，怎么看我们的竞争对手等等。这些会让我的决策避免主观；另外，每个人都有自己独立的价值观，如果不真正了解他的目标、他的选择、他的需要，你的决策就没有办法真正影响他，让他接受。"

    吕晓翔自己的老板也对他影响颇深，他渐渐发现，高层经理在运用权力的时候非常慎重，更多时候是通过利益共享的概念来激励员工。"与公司双赢的心态使员工能够进行自我激励，包括我自己也是因为对公司的认同感而在努力工作。"吕晓翔把自己与下级之间的关系，朝这个方向发展。与以前注重约束和监督相比，他现在更倾向于放权，并让员工感到自己是公司的一部分，以实现更多的自我管理。

    逆向领导   作为葛兰素史克第一位由本土员工提升的总经理，吕晓翔在公司制定中国疫苗市场战略时，很有发言权。"某种程度上，我对中国业务情况的了解比我的老板更加透彻，因为他要关注的问题很多，在战术层面不可能面面俱到。"他认为，如果从"施与影响"的角度来理解领导力，有时候经理人甚至可以"领导"自己的上级，改变他最初的决策。

    "曾经有一次我们整个高层管理团队开会讨论某个产品的渠道设计，当时我的老板根据他在国外的经验提出一套方案，所有人都同意了，只有我一个人持不同意见，坚持要执行我提出的另外一个计划。"吕晓翔回忆说，虽然只是技术上的差别，但当时两个人产生了很激烈的争论。他始终坚持自己的看法是对的，并表示如果失败愿意为此付出代价，接受惩罚。"结果经过一段时间的说服、斗争和坚持，他最后给了我一个机会，让我去执行，最后证明我是对的。"吕晓翔表示，这一次的成功为自己的信誉又增添了一块砝码，后来他得到了更多的信任和授权。

    "这样的例子曾经有过很多。但每经历一次，他对你的能力和潜质就会有更多的信任，以后留给你自己决策的空间也会更大。"回想起这段经历，吕晓翔总结说，对上级的"逆向领导"与"权力"已经完全无关了，这种影响力的形成需要个人的信誉和坚持作为支撑。"领导对下级个人能力或潜质的认可，不是在短期内可以形成的。作为下属，要从老板交给你的第一件工作开始建立他的信任感；而且你要学会换位思考，要站在老板的角度上真正为公司考虑，一起把业务做好。如果有了这两个前提之后，还不能说服他，就要非常顽强地坚持下去，并且能够有承担后果和责任的心态。"

    吕晓翔后来也把这种"施与影响"的成功经验用在其他方面。"特别是换位思考的双赢心态，其实适用于各种关系。"他说，不仅上下级之间，包括同事之间，甚至公司与客户之间，都需要找到双方利益的共同点。"只有帮助他，并且和他共同达到成功，你才有可能影响别人。"