公司常常忽视采购人员和采购部门在创新过程中可以联合发挥的潜在作用。产品和服务创新通常被视为是设计师或工程师们的职责，而流程创新则被认为是咨询顾问或流程改造部门的工作。然而，正是采购部门在与充满创新思想的供应商进行接触，作为采购人员，你所要做的就是说服供应商与你分享其创新理念。

　　实现这种渐进式创新有若干途径。例如，通过为供应商提供资源支持和激励机制，从而实现联合创新（尽管鲜有高管层能够真正认识到，采购部门通过利用供应商的创新思想能够给公司带来的潜在利益）。合作是途径之一；运用势力来影响也不失为一种途径，然而没有人认为仅凭势力就可以实现联合创新。关于这一领域的研究尚在进行之中，若干理论也正在接受实践的检验。

　　然而，如今我们又发现了一种全新的创新。这种创新能够让根基深厚的产业大厦土崩瓦解，也能够让业绩辉煌的成功企业在它的面前俯首称臣。这是一种强大的颠覆性的创新，同时也是非常罕见的，它就是“不连续创新”（Discontinuous Innovation）。一开始，不连续创新通常会被当作一个微弱的信号而被忽视，然而它却有可能演变成为致命的威胁或是强大的武器，并且在任何行业内都有可能出现。在20世纪80年代，正是这种创新导致了电脑磁盘驱动器行业的领先企业一次又一次地失去行业头把交椅的地位。克里斯坦森（Clayton Christensen）在其著作The Innovator’s Dilemma一书中对此有所叙述。

　　更早的时候，不连续创新就令制|冰行业随着冰箱的发明而销声匿迹。20世纪90年代的航空业也遭受了同样的打击。更近的例子是，它还导致了胶卷业的快速消亡，因为数码相机的出现给家喻户晓的胶卷品牌的生存带来了巨大的威胁。

　　克里斯坦森指出，当市场的新进入者或现有企业打破常规，改变游戏规则的时候，不连续创新就会出现。通常这种创新都起始于提供那些大公司不会放在眼里的、档次明显较低的产品或服务（早期的数码照片、低成本航空公司等）。市场领先企业认为，这些档次较低的产品或服务永远都不可能与其所提供的产品或服务进行竞争。然而随后，“维持性技术”（流程和产品的开发）的实施导致了快速的渐进式创新，从而使得这些低档产品和服务的提供商能够追上，并超越其强大的竞争对手，使其难以生存下去。目前还没有任何人研究过这种创新对采购战略造成的影响。也许大家想当然地认为这只会对市场营销造成影响。但我们在研究中发现，供给市场也会被不连续创新所左右，因此必须制定相应的供给战略加以应对。如果在销售市场上出现的不连续创新能够让成功的企业一败涂地，在供给市场上也没有例外。

　　发现微弱的创新信号

　　在早期，不连续创新是以微弱信号的形式出现的。买家必须在合适时间出现在合适的地点，才能在供应市场发现这种微弱的信号。各种市场力量也许能驱动创新的产生，但要联手开发潜在的不连续创新，需要买家和卖家在某种形式上进行合作（这种合作不一定是友好的合作，在某些情况下双方为了达到自己的目的而不得不进行合作）。

　　由此可见，对于采购和供应战略制定者来说，不连续创新所面临的挑战主要来自如何形成这样一种合作关系，即在维持与长期战略合作伙伴联盟的基础上，不排除同时与其他供应商合作的这样一种激进的关系。与战略合作伙伴维持长期合作关系，也许能够给企业带来稳定的、渐进式的创新，从而使企业从中获益不少。然而，这种合作却无法帮助任何一方发现不连续创新的早期微弱信号，也无法为激进的改进提供支持。

　　正如英航（British Airways）必须“跳出自己的框框”才能深入了解低成本航空公司的运作（通过创立Go Fly公司），采购人员也必须做到既要对长期合作伙伴保持忠诚，从而获取长期利益（但应时刻牢记“生于忧患，死于安乐”的道理），同时也要与存在一定风险的其他供应商打交道，以期从中发现潜在机会并加以利用。我们把这种合作关系称之为“战略试探”（strategic dalliance），而战略试探必须与战略联盟和平共处。

　　这就要求采购战略制上海vi设计定者必须做到“一人分饰两角”：既保守又激进，既忠诚又“花心”，既心存怀疑又满腔热忱。这即是广为人知的“左右逢源”（ambidexterity）管理理念。

　　在英国贸工部的支持下，我们在2003年成立了一个跨部门的学习网络—不连续创新论坛（DIF）。该论坛的研究表明，这种战略对企业行为的要求是非常复杂的。投机“玩市”是不够的，渐进式创新需要时间。这种发现并获取别人眼皮底下的激进创新思想的过程可以用“选择环境”（selection environment）这个术语来描述。这一用于创新理论中的术语是指企业从中收集想法、创意和知识等的周遭环境。

　　每个企业都有自身的选择环境，然而只有明智的企业才会对之加以培养。采购部门在这里就有了用武之地，因为它能够利用供应商所处的选择环境—如果采购部门愿意这么做的话。这样，在合适的条件下，双方的合作就会导致联合创新（只要客户和供应商双方的利益都能够得到满足）。除非客户的市场势力非常之大，否则仅仅依靠“玩市”是不能接触到供应商的选择环境的，因而也无法获取其创新思想。即便客户有着极大的市场势力，“玩市”能否成功也并非定数。然而，这类共享创新也存在可想而知的局限性—共享知识的范围限制了渐进式改进的多寡。

　　接触在“暗处”的供应商

　　对于不连续创新来说，客户必须在其他处于“暗处”的环境中进行搜寻，才有可能接触到那些不按供给市场的常规运作规律出牌的供应商。这样一来，评估和遴选供应商的既有方法都不适用了。在一个正在酝酿不连续创新的市场当中，如果真正适合你的供应商没有进入你的视线范围之内，你该如何进行选择呢？

　　在克里斯坦森理论的基础上，表1显示了一个正在寻找不连续创新的买家所面临的问题。处于供给市场A（可以被定义为是某项技术、某个地理区域，或是某项核心竞争力等）的供应商看起来似乎拥有最大的潜力。然而从长远来看，处于供给市场B中的供应商才是更好的选择—虚线将这一观点表达得更为清楚—即便该企业的潜力起初处于“暗处”，且并不被人们看好。

　　战略试探的理念要求企业重新审视其与供应商之间的关系，但也不能对现有的关系造成损伤。为了应对不连续创新的挑战，企业必须制订全面的兼顾传统和激进供应商的战略，即在维持与关键战略合作伙伴的关系的同时，也不放弃与其他供应商的接触。

　　表2代表了有合作关系的客户与供应商在一些运营活动上存在的交迭，圆形代表客户，三角形代表供应商。这个战略能保证双方从联合渐进式创新中获取利益。这可以说是战略联盟。然而，客户也不希望错过任何获取不连续创新的机会，因而从“暗处”找到了另一家供应商，其所提供的创新或有价值。这就是战略试探。这种关系也许不会持久，但客户却能从中了解到一些全新的东西。

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　　战略试探可能会对战略联盟造成威胁，如何在两者之间实现平衡，正是客户必须从战略上加以调整的地方。调整的结果可能有以下几种：客户开始从新供应商那里进行采购，或是另寻第二家。客户也许能够将新获取的知识运用到与战略合作伙伴的长期关系之中，从而给双方带来利益。这种新知也许可以实现部分之和大于总体，或者换句话说，要大过供应商自己或企业自身的想法。

　　食品及饮料行业中的知名品牌所采纳的采购战略就是这种关系的例证。通常它们都会与品牌管理公司保持长期合作关系，从而保证其产品在市场上的稳定地位。此外，与善于“打游击战”的市场营销公司进行合作也是必要的，以便能够尝试某些较为激进的创意，从而在消费者心目中产生影响。这样的合作关系也许并不会持久，但是其影响和企业可从中获得的新知却是不可估量的。

　　这对品牌管理公司来说是一个巨大的威胁。阳狮集团（Publicis Groupe），这家通过多次收购行动（包括2000年收购盛世长城）而迅速成长的欧洲最大的市场营销公司，在2005年早些时候也从其集团中剥离出一个规模较小的广告公司，专门为其客户提供这类激进创意服务。这也是“左右逢源”的绝佳典范。

　　战略试探还给企业带来了另一种合作的可能性—现有供应商与客户以及激进的新供应商之间形成的三方合作。表3表示的就是这样一种可能性，现有供应商也许会考虑收购那家激进的新供应商，或对其进行技术转|让，或是通过其他方式进行合作。这样，不连续创新就可能从三方共同获取的新知中迸发出来，我们称之为“战略统一体”（strategic consilience）。

　　实现不连续创新的另一途径是，客户和供应商可以在其正常的关系之上尝试一些风险较高或较为激进的创意，以期发现日常经营活动中没有留意到的发展潜力。如果某些激进的新供应商也加入其中，则可能会形成战略统一体。

　　Zingo公司是伦敦的一家基于手机的出租车呼叫服务提供商。它的案例向我们展示了一家著名的公司是如何通过鼓励不连续创新及说服陌生的供应商以全新的方式进行合作，从而将崭新的创意付诸实施的（参见副栏《Zingo的不连续创新》）。这个案例同时也告诉我们，留心市场发出的微弱信号是非常重要的，因为移动通讯服务提供商在一开始并没有注意到市场对定位信息的需求，而且Zingo所接触的都是一些激进的新供应商。

　　不管什么情况，Zingo都必须改变移动通讯服务提供商的选择环境，同时建立起自身的选择环境。一旦合作关系确立，双方就会在获取预期的渐进式改进的同时，从别处搜寻激进的创意。

　　给战略制定者的启示

　　虽然这里所讨论的概念尚处于研究的早期阶段，但是不连续创新对采购战略制定者的启示却是非常清晰的。战略家们必须要对供应市场中的微弱信号非常敏感，同时需要发现供应商中的“黑马”。这些“黑马”往往是在快速发展至能够破坏竞争对手的优势之前，先有意进入低档市场。在维持战略联盟的同时辅以战略试探或战略统一体也许是条艰难的道路，然而也许这是避免出现供应商队伍缺乏竞争力这种现象的惟一途径。

　　企业如果不想在供应市场中被不连续创新所击败，那么，在制定关系战略时应该从以下几个方面进行考虑。

　　·正式规范、管理得当的持续渐进式流程创新以及产品创新；持续得到发展的长期合作关系以及成本缩减方案。

　　·掌握识别处于“暗处”的选择环境的方法，掌握与处于“暗处”的选择环境进行接触的方法。例如，在硅谷，某些产品创新甚至可以追溯至酒吧和咖啡厅内的谈话和争论。探索的技巧应不拘一格，以便发现那些微弱的信号。

　　·在与激进的新供应商相互试探的同时，尽力说服现有供应商与自己维持合作关系。这也许可以通过将战略统一体这个潜在机会推销给现有供应商来实现。

　　·快速建立关系的能力，以便能够从短期的、投入较低的战略试探关系中获取最大的利益。采购和供应战略在这个领域的发展尚处于初期阶段。

　　·具备战略业务能力，能够及时发现潜在的合作、收购等机会。

　　一些采购部门已具备了上述的某些能力，而其他一些能力正是供应战略的制定者们需要面对的挑战。正如当年低成本航空公司给主流航空公司当头一击，而电脑磁盘驱动器行业内的颠覆性创新公司能够在12年内，先后6次让行业的领先公司让出其头把交椅，供应市场上的激进分子也能协助其客户的采购部门建立或突破自身的竞争力。

　　看来市场需要一个崭新的采购模式，而这就需要制定崭新的关系战略予以支持。无论是走战略试探之路还是战略统一体之路，供应市场中的潜在不连续创新必须引起我们的关注。

　　原文经许可摘自Richard Lamming和Wendy Phillips发表于CPO Agenda（www.cpoagenda.com）2005夏季刊第1卷第2期的Flirting with new partners一文。Redactive Media Group 2005年登记版权。魏力译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。