在过去的十年里，欧洲航空业巨人，如英国航空公司（British Airways）和荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines），受到了来自后起之秀的强力挑战。一些新兴的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点到点、只提供基本服务的战略，结果在欧洲旅客中大获成功。不久之后，这些公司抢占了大块的市场份额，而老牌欧洲航空公司则不得不寻找应对之道。

    与此同时，联合利华（Unilever）在为来自行业内的一大威胁－－－低价的分销商自有品牌而烦恼，而邦诺公司（Barnes & Noble）也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站（Amazon.com）的挑战。

    在一个又一个行业中，那些不可一世的公司曾经因其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是不是应该回应这些破坏性战略创新？如果回应的话，该采取哪一种策略？

破坏性战略创新

    战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财（Charles Schwab）、easyJet航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券（Merrill Lynch）、英国航空公司和IBM各不相同。

战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。

    各种破坏性战略创新存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。

    其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。

    第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。

    在此阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素截然不同，而企业必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同easyJet航空公司进行有效地竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程。但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商－－－旅行社不会同意那么做。

    在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新品牌命名公司并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。

专注传统

    当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，从1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。

    知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这个办法听起来并不新鲜，但是对大部分成熟企业来说，它们表达问题的方式通常是："我们应该从事创新业务吗？如果是的话，该如何两者兼顾？"很少有企业认为在回应破坏性创新时，它们可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。

    吉列（Gillete）公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。就像所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列的剃须时紧贴脸部的感觉。因而新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这种挑战呢？

    吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但是它选择将资源集中于自己的传统业务上，以加强自己相对于新业务模式的竞争优势。它也生产一次性剃须刀，但只作为一种防御手段；另一方面它把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应（Sensor）和锋速3（Mach3）。对传统业务进行的革新最终导致一次性剃须刀市场从其20世纪70年代的顶峰开始衰落。吉列公司虽然决定生产一次性剃须刀，但它没有影响公司的主业。

    企业不采纳破坏性战略创新，是因为它们希望专注于现有业务，通常是为了对已经做出的大额投资项目继续增资。Edward Jones是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，在20世纪90年代年代网上经纪侵占其市场时，它决定不采纳破坏性创新。它的首席营运官道格·希尔（Doug Hill）说，"我们认为网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。我们做的不是娱乐行业；我们做的是需要'平心静气'的行业。"

    Edward Jones公司专注于向目标客户提供价值，对它遍布全美的营业点进行投资，以强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚守"一个营业点只配一个经纪人"的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。

    Edward Jones公司的应对之道充分说明：新的业务模式并不总是注定能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。

置之不理

    与一个行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式是如此大相径庭，以至于可以被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务到底类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，实际上是在一个不相关的市场中进行多元化经营。其结果可能是灾难性的。

    这正是为什么哈特福德人寿保险公司（Hartford Life）决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。"我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，我们并不认为直销是一种威胁或是一种机会，"一位高级管理人员这样说道，"我们的目标市场是占美国人口5%的富裕人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。人寿保险代理人或经纪人在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这种咨询服务。他们通常把咨询服务当成销售过程中的一个环节。较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。"

    这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内会出现创新，它的市场也不一定受到影响。这意味着在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。

    成熟企业常犯的一个错误是认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场轻而易举，新业务能在市场中迅速取得增长。但如果真的进入这个市场，它们面临的可能是另一种局面。更恰当的办法是对创新置之不理－－－新业务可能看上去很诱人，但它与我们无关。

    第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业将创新视为对其业务的威胁。由此，它们对现有业务增加投资，使其较之新业务对客户更具吸引力。在第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁。它们继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。

奋起反击

    成熟企业有一套业务模式－－－强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。它们的成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三套业务模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？

    比如，几十年前瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工（Seiko）和天美时（Timex）等公司向市场推出廉价的、具备其他功能的石英表时，瑞士钟表的垄断地位旦夕间化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业（瑞士钟表业）所强调的产品特性（机芯的质量和走时精确）上与其一争高低，而是注重不同的产品特性－－－价格、造型和功能。

    瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。新型手表不是要在价格或性能上胜过精工或天美时，它强调的是截然不同的产品特性：时尚。瑞士钟表业在回应破坏性创新时不是全盘接受它的业务模式，而是以其人之道还治其人之身。自从1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在三十多个国家销出一亿支。

    以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼（移动电话业务）、苹果电脑（个人电脑业务）和英国航空公司。例如，面对easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地的机场中设置豪华公务候机室。同样地，苹果公司和索尼公司在回应各自行业中低价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性－－－苹果iMac电脑就是典型的例子。

两线作战

    第四种选择是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。但即使成熟企业不得不承认破坏性创新不会昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是："如何接受创新，为我所用？"The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。

    研究显示，管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司决定不接受创新，而那些接受创新的公司认为冲突尚在可控范围内。

    大部分决定接受破坏性创新的公司在进入新的领域时，都在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，其余的则是在以后将新业务分拆出去。少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，很大一部分对新企业冠以不同的名称，任命新的首席执行官或部门经理，而且主要从公司内部提拔。

    总的说来，与传统业务相比，新业务中所提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元与母公司共享后端支持。

    通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。格雷汗姆·皮肯（Graham Picken）是英国20世纪80年代末最成功的电话银行First Direct－－－20世纪80年代米兰银行（Midland Bank）的分支机构－－－的创始人，他一语点出其中的奥妙："问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效控制这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。First Direct成立时是一家独立的银行，有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、以及创造自己独特的文化。"

    皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用"银行"两字。

    实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。

全面接受

    成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，全心全意地接受破坏性创新。在此情况下，要做的不仅是模仿创新，还要把它升级并培育成规模化市场。

    以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或E*Trade，而是由两家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合资企业－－－Net Inves-tor。六年后，嘉信理财的成功使得这家合资公司比较之下显得微不足道。尽管嘉信理财没有首先创立网上经纪业务，但是是它把这项业务升级并发展成一个规模化市场。

    成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的工作－－－在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法中创造出一个市场。一项创新要取得成功就必须同时具备这两个要素，但并不是说这两件事必须由同一个企业来做。一家公司可能提出一个全新的业务模式，而另一家公司可能接受这个想法并进行实践。

    事实上，与提出新想法相比，将新想法发扬光大需要完全不同的技术和能力。在这个方面，成熟企业比市场先行者更有竞争优势。它们有技术、有能力，可以接受由另一家企业提出的破坏性创新并把它培育成规模化市场。

    成熟企业通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成大市场需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。

    每个企业需要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。

   

原文经许可摘自产品包装设计《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年冬季号，麻省理工学院2003年登记版权。由Tribune Media Services International发行。龚浩译。

Constantinos D. Charitou获伦敦商学院博士学位，目前在私营部门工作。Constantinos C. Markides为伦敦商学院Robert P. Bauman战略领导学教授。