其实，不管你的公司坐落在哪里，你都可能创造出激发创造力的内部环境。

    瑞典的金融服务集团Skandia公司为了激发员工的新颖创意，专门在斯德哥尔摩北部群岛的Vaxholm市设立了一个“未来中心”。这种创举反映了一种正在日益受到关注的认识：合适的环境能够刺激人们发挥创造力，催生新主意。

紧密接触促进沟通

    在英特尔公司，首席执行官（现任董事长）格鲁夫（Andrew Grove）在兔窝般拥挤的隔间中办公。在以创新管理著称的美国Chapparal钢铁公司，首席执行官佛华德（Gordon Forward）就坐在“员工拿起安全帽、走向炼钢厂的衣帽间的隔壁”。公司高层这种看得见的“开门”政策促进了信息和沟通的自由流动，而这是通往创造力的第一步。

    IDEO公司也认为没有什么比“近距离与亲和关系”对发挥企业创造力更加有效。这家位于硅谷的高科技装备产品设计公司，参照好莱坞电影制作体系的部分方法，组建了项目团队，有意识地将人才集中起来参与脑力激荡活动。

    公司总经理凯利（Tom Kelley）在《创新的艺术》一书中写道：“拥挤的房间充满了热烈的群体动力，而空间太大则会分散精力，打乱团队成员之间更即时和更富有情感的联系。”

    Idealab公司位于美国加州，是创业孵化机构的先锋。该公司在催生新企业的方法上，遵循了同样的理念。该公司的总部设在一座5万平方英尺的单层建筑中，这样，员工们就不得不打照面，相互交流。

    公司创始人格罗斯（Bill Gross）相信，办公楼内的每个人都要互相传授知识。他自己的办公室位于中央，四周是呈同心圆状分布的办公桌，最靠里圈的办公桌提供给为初创期企业工作的员工使用。随着公司业务的发展，他们的办公桌越来越远离圆圈的中央，当人数达到70名时，他们就会另辟办公场所。

专门空间激荡思维

    Skandia公司的“未来中心”拥有辽阔的海景，轻柔的古典音乐，甚至还有烘烤面包的芳香飘过房间，营造出一种富足和家庭般舒适的氛围，这种氛围被认为是有利于激荡思维。音乐和海浪的声韵相互应和，同样被认为能促进创造力的发挥。而具有象征意义的旧船轮舵和老式打字机，则让人追忆往昔岁月。

    但是，最能代表该公司的创新之道的，是“未来中心”开放后不久在那儿举办的2天研讨活动。该公司根据年龄、经验和地区分布选出20名员工，组成5个“未来团队”，每个团队包括超过25、35、45岁等不同年龄阶段的成员，以便促进跨代的知识传授。

    近来脱离同脉兄弟安达信而构筑“艾森哲”品牌的安盛咨询公司，在其伦敦中央总部的顶层有一个“混沌区”和一个“禅思区”。混沌区用来产生想法，该区装饰为红色，有办公桌和无轮椅，使得聚在一起的员工能自由组合并开展脑力激荡。“禅思区”则用于较为安静的思维孵化过程，没有办公家俱，只有鱼缸、风景画，还有一个标牌上写着：“别开会，别打电话，别打扰。”一个叫做“触地吧”的工作走廊连接这两个区，人们可以在走廊里坐下来，接插电话和手提电脑。

    硅谷的太阳微系统公司发现工程师们喜欢聚在过道和厨房里，说上几句话，然后回到办公室。该公司意识到这些谈话具有创造性价值以后，设计了一个名为“论坛”的空间。它从厨房区延伸出来，人们可以在那里更加舒适地展开思维。另外还有一些名为“阳光屋”的房间，为员工酝酿创意提供场所，有些房间里有乒乓球桌或立体声音响，而在所有房间里都有板书用的白板。

    但奇怪的是，与所有这些通过注重有形环境来寻求创造性工作的做法不同，惠普和苹果等杰出的高技术公司却是诞生于毫无舒适可言的车库中。创办亚马逊网上书店的贝佐斯（Jeff Bezos），也是在车库中制定出书店的经营计划。

    这说明，除了有形环境，还有一些无形环境的因素能够激发员工的创造力，其中主要包括反思企业文化，追求不断创新。

    着手再造惠普、富有魅力的首席执行官费奥莉娜（Carly Fiorina），把惠普的两位创始人1939年开始合伙创业的那个传奇车库，变成了她在公司内外关键活动中不断出现的主题。在某个电视广告中，她靠在一个凌乱的车库上，承诺将始终坚持公司初创时的原则，这就是著名的“车库法则”。

    厄尔（Nick Earle）在费奥莉娜任命他为惠普新的电子服务业务集团的首脑之后所做的第一件事，就是撕掉贴在公司走廊里的告示，上面写着：“别在走廊里讲话，有人在工作。”相反，他在边踱步边拿手机通话的时候，还越过隔墙向同事扔泡沫塑料球，创造轻松的气氛。“我这样做正是为了提倡乐趣和激励的精神，”他解释道，“结果，人们愿意加班到晚上11点，愿意周六和周日来工作。”

    下面是培育无形的创意环境的几点指导原则：

    培育超常的期望场通用电气的金融业务集团（GE Capital）期望每年收益增长20%。该公司称：“超常的目标会迫使你对机遇产生非常不同的看法。”战略大师加里·汉默（Gary Hamel）指出，没有什么成熟的行业，“变得超常些吧！”他举例说，种植莴苣被认为是个相当成熟的行业，直到有人想出主意将莴苣洗净装袋当作色拉菜叶高价出售。结果，这个行业经过10多年发展成为14亿美元的市场。

    业务的界定要富有弹性场“太多的企业根据自己做什么，而不是自己懂什么来框定业务范围，”汉默说。他引述维珍公司业务发展主管的话说：“维珍公司该不该进入某种业务，没有预先的假定。这里的文化是问为什么不，而不是问为什么要。”

    倾听新的声音场找寻年上海vi设计公司轻人，“他们离未来比较近，”汉默说。Siemens Nixdorf公司的首席执行官任命了一些20岁出头的“逆向导师”，“教导”公司的高层经理如何理解年轻的下一代。美国酿酒业巨人Anheuser Busch公司有年轻人组成的“影子经理委员会”，直接向董事会汇报。通用电气金融集团组建了30岁以下人士构成的研究团队，“回头告诉我们机会在哪里。”

为资本提供广阔的投放市场场壳牌公司的“改变游戏”项目有一个6人小组，他们有权动用2,000万美元的预算，花在他们认为有足够价值的经营创意上。该公司任何一个人都可以提出创意，公司近来5个最佳增长业务中，有4个就是这样启动的。

    成为吸引才智的开放市场场统领全球休闲娱乐市场的迪斯尼公司认为，“人们希望为有意思的项目工作。正因如此，我们把最好的人才放到主题公园，帮助推广游船业务。”

    倡导蜂窝式事业部制的组织结构 维珍公司称：“我们经营的不是一个庞大的帝国，而是许许多多的小公司。我们希望成为实实在在的，具有小公司感觉的企业，这样人们能够看到自己辛勤努力的结果。”

原文经The Random House集团公司许可，摘自Random House Business Books公司出版的《下一个伟大创意》（The Next Big Idea）一书。连青松译。