如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。

    全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。

    强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。

    我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，"适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。"

构筑变革的新环境

    要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。

    Rob Lebow与William L. Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。

    变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。

    第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。

    解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。

    "有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，"作者指出，"他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。"

    在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。

    基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在"持续改进"内核基础上的四个产品手册设计主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。

    在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田纮在谈起变革的话题时，竟然是这么说的："变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。"

让变革融入企业文化

    的确，在索尼公司历年的年度报告中，"持续改进"是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。

    索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道："面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。"

    在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。"持续改进"的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。

    1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，"持续改进"的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。

    1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。

    正田纮说道："做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。"

    之所以"一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观"，正田纮说道。

    回到Rob Lebow与William L. Simon合著的Lasting Change一书，作者在针对40多个国家1,700万工人的调查发现，员工共同价值观还包括以下内容：真实、信任、开放、勇于承担风险、诚实、赞许、指引和互相关爱。

    国信华凌集团有限公司（以下简称"华凌"）董事长陈小石也非常认同共同价值观的重要。在他以往的投资生涯中，陈小石了解到企业兴衰与领导作风非常关键。领导喜欢吹吹拍拍的，他周围肯定是一大批庸人，说领导想听的话。即使领导错了，下属也不会讲出来。但是如果从善如流的，以股东利益最大化为行事准则，他就能选择到一些能人。"我一来华凌，非常强调一点，就是说真话，不讲假话。"陈小石介绍说，"尤其是专业部门、职能部门，一定要按照他们的专业说出真话。"

    要养成这样的习惯有一个过程，以前在传统的经济遗留下来的一些作风与说真话是背道而驰。所以他们现在要不以领导人的意志为转移，要以股东利益最大化为唯一的准则。

建立共同的系统和标准

    在索尼，对股东价值的实质追逐也是今天索尼文化的重要方面。在20世纪60年代，索尼的第一代创业者就决心"要通过努力，不仅让索尼的顾客和员工，还要让索尼的股东，对索尼长期充满期望"。这在信奉顾客和员工至上的日本企业界实属不易。

    顺应国际范围内公司治理结构中股东力量不断上升并占据主导地位的潮流，索尼从1999财政年度（截止于2000年3月）开始引进"经济增加值（EVA）"的绩效和价值管理系统。经济增加值是税后利润减去股东权益和负债等资金的成本之后得到的余额。

    1999财年，经济增加值系统首先在索尼的名牌业务--电子业务实施。集团总部为电子业务的各个业务经营单位设置股东价值创造的目标，各业务经营单位据此目标设计和实施相应的策略。同时，把各业务经营单位负责人的薪酬与完成股东价值创造目标的情况挂钩。

    2000财年，经济增加值系统继续在电子业务领域推行，同时将范围扩大到更高级的管理人员，甚至是公司高层。

    2001财年至今，经济增加值系统开始扩展到音乐和电影娱乐及其它业务领域。更多的管理人员、投资决策和运营成果纳入了经济增加值系统，直至覆盖整个集团。

    索尼公司利用经济增加值进行绩效管理，大大提升了员工的资金成本意识，有利于科学的投资决策，提高资金的使用效率，在公司外部经营环境不利的情况下保证了股东价值的稳定。

    针对中国的经营实际，由于基础管理不扎实，华凌公司为了提高企业管理水平，积极参与全球竞争，选择了加速信息化发展的道路，于2001年9月开始全面实施ERP系统。

    结合ERP现代管理思想，华凌全面调整公司组织架构，由原来的职能制向事业部制转型，建立关键绩效指标（KPI）考核体系，并在公司上下全面强化实施以市场为导向的管理理念。

    ERP一期的成功实施就给华凌带来明显的效益。单以原材料、零部件为例，华凌2002年4月份的库存金额比去年同期下降37.5%。华凌的运作效率得到大大提高，如财务结帐所需时间由原来的15天缩短至现在的2天。

    无疑，在变革过程中，运用共同的系统和标准将大大固化变革的成果，确保变革的成功。

    比如，高效率地配置企业资源，始终是经济活动的基本问题。在当今全球化时代，这个问题对企业显得更为重大而迫切。现在，统一的管理运作平台日益突显出来，摆上一些企业的发展日程。管理运作平台越统一、覆盖范围越广泛、运作更灵活，就越能够为企业创建快速反应市场变化、形成全球规模经济的竞争优势。

    索尼公司在2001年正式推出"集团管理平台"、"工程制造与客户服务平台（EMCS）"等主要平台。前者为整个集团包括总部和各业务部门提供会计、财务、法律、人力资源、公共关系等专业服务。后者则把索尼在日本的12个制造工厂整合，统一进行产品的工程、制造和客户服务工作。今年4月，EMCS开始延伸到中国，把索尼在中国的产品设计、生产和客户服务也纳入其中。

    正是有了共同价值观的企业文化和共同的体系和标准，索尼在持续变革的过程中，并不像其他许多企业那样感到变革带来的阵痛。正田覶T说："在索尼进行的是一种无缝的改革。在许多公司里，上层人物做出变革的决策，下面的每个人什么都不知道，还没有准备好，突然之间，他们却要改变公司的方向。而在索尼，我们每个人都容易理解公司为什么要改革，如何改革。"

    华凌公司在这种变革的过程中，也体味到了真正的收益。"把变革的因子通过企业文化植根到每个员工当中，并建立固化的管理平台，我们才可以真正快速响应全球市场的变化，培育出货真价实的国际竞争力。"陈小石说道。

编后语

    变革已经成了当今企业不朽的话题。但是，有效的变革实践却并不多见。这就是为什么如此多的论著都倾情于探讨变革这个话题。

    Rob Lebow与William L. Simon的著作给了我们全新的启发，让我们又有了新的视角再来探索一下有效的变革方略。索尼和国信华凌成功变革的案例，让我们有了一些真实的体验和实实在在的感受，给了我们思考的启示。

    对于中国企业来说，我们更多了一份理由去推荐这个专题。国企改革、加入世贸组织、信息技术的冲击、市场化和经济全球化的进程对每一个中国企业都带来了极大的变革挑战。

    如何让变革成为企业进步的一种惯性，而不是一场又一场的运动，显然这个专题提供了很好的借鉴材料。我们衷心希望中国企业能够"变"出全新的国际竞争优势来！