2013年6月之后，一个曾威震全球并引发争议的名字将销声匿迹，它并未死亡，只是改头换面——富士康科技的上市子公司富士康国际控股将更名为富智康。尽管只是一字之差，背后却意味深长。在过去几年中，郭台铭一直在推动富士康从“制造”到“智造”的战略转型，这次变革生死攸关，更名是一场破旧立新的庄严仪 式，将郭台铭的决心和雄心显露无遗。

　　1974年在台湾创业，比大陆改革开放还要早4年；1988年扎根深圳宝安，成为野蛮生长的第一批拓荒者；20世纪90年代初布局全国，生产基地雨后春笋 般遍布，90年代末进军全球，成为隐居苹果、索尼、戴尔、IBM等巨头背后的无名英雄；2010年在“十二连跳”的暴风骤雨中饱受非议，3年后更名脱胎换 骨。40年风雨如烟，郭台铭雄心不减，却步履蹒跚，在转型蜕变的生死攸关时刻，他将如何熬过冬寒，迎来春天？

　　富士康就像一个风向标，它见证过改革开放35年的风云激荡，也将预示未来30年经济转型与产业升级的方向。郭台铭的创业史也是一部中国改革开放史，2013年是富士康转型与变革的关键节点，也是中国改革开放的历史性时刻，郭台铭任何勇敢的尝试与探索，都注定意义非凡。

　　成吉思汗式称霸术

　　郭台铭的右手腕上时常戴着一串从成吉思汗庙中请来的念珠，这位13世纪的蒙古征服者是他的偶像，他还曾专门赶到内蒙古探访成吉思汗后人，了解“一代天骄”及其子孙如何打到欧洲，统治当时世界已知版图80%的领土。

　　成吉思汗的后人回答：太阳往哪里下山就往哪里打。冬天往西边靠“南”打，因为北边俄罗斯的大地冰天雪地；夏天往西边靠“北”打，因为靠南边的沙漠地区酷热 难耐。成吉思汗的部队每个人带三匹马，轮流背负，战士在马背上一边日夜兼程，一边睡觉休整，兵贵神速，给敌人措手不及、毁灭性的打击。郭台铭感慨：“这样的统帅和军 队，如果不能征服世界，那人类发展的史诗就黯然无色了。”

　　“方向、时机和程度都要靠速度来完成。平的世界的竞争制胜，必须仰赖于速度和效率。”这是郭台铭为成吉思汗总结的成功秘籍，也是富士康的制胜法宝。

　　1974年前后，美国对台湾纺织品实行配额管理，当时郭台铭在复兴航运公司负责排船期及押汇，看到纺织商每天都在抢出口航位，他意识到出口制造潜力巨大。 恰好有一笔塑料零件订单想找人承接生产，他就找人合伙凑30万元台币成立鸿海塑料企业有限公司，与15名员工挤在租来的83平方米厂房里辛勤劳作。

　　3年后公司资本额已增至200万元台币，此时黑白电视机在台湾刚刚兴起，郭台铭的电视机零配件质量不错，生意十分红火，但无法生产模具，他就从日本购买模 具设备，建立模具厂。1980年，公司成立化学电镀部门，郭台铭为购买模具机器前往日本考察，他发现电子游戏机和计算机行业在日本生机勃勃，尤其是个人电 脑（PC），生产电脑连接器大有可为。1983年，郭台铭依靠成熟的模具技术，以电脑连接器为突破口，采用“薄利多销”的竞争策略赢得大量订单。

　　1985年，郭台铭豪情满怀地打出“FOXCONN（富士康）”这张颇具国际化气质的王牌，直接进入海外市场。他亲自前往美国争取电信客户订单，和助手开 车到各大城市奔波，一天只吃两个汉堡包，晚上11点之后才住进16美元的汽车旅馆休息。这一年，鸿海集团以销售额5.6亿元台币进入台湾《天下》杂志制造 业1000大排名。

　　1987年11月2日，台湾当 局允许部分居民回大陆探亲，香港与深圳交界的罗湖桥每天上演久别重逢的感人场景，两岸恢复民间交流合作。第二年10月，在深 圳西乡崩山脚下，深圳海洋精密电脑接插件厂的台资企业建成，这是富士康在大陆兴建的第一家工厂。1993年，郭台铭来到深圳市龙华镇伍屋村的一个山头上， 当时这里还是一片荒坡野地，疯长的茅草一人多高，他环顾四周后大手一挥，对陪同考察的官员说：“看得见的地我全要了！”全场皆惊。红线画完就赶紧设计，然 后大规模基建，边建厂房边出货，1996年6月6日，富士康深圳龙华工业园正式建成投入使用。

　　深圳只是郭台铭进军大陆的第一站，他的投资路线图大致可分为四个阶段：1988年前后，以深圳为核心，在东莞、佛山、惠州等珠三角城市打造PC产品及其配 件的研发、加工制造基地；1992年前后，以昆山为核心，在上海、杭州、淮安、常熟等长三角城市打造PC及其元件的生产制造基地；2000年前后，以烟台 为核心，在廊坊、大连、秦皇岛、营口等沿海城市打造以手机等移动通信设备、新能源产业等研发制造基地；2005年前后，以太原、武汉为核心，在晋城、重 庆、成都等中西部地区打造满足未来内需市场的数码相机、手机等产品的生产基地。截止到2010年7月，富士康已在大陆设立80家子公司。郭台铭的投资节奏 基本是从珠三角到长三角，从沿海到内陆，从东部到中西部，每一个节点都与改革开放30多年来中国整体经济的发展路径相吻合。

　　这种风格也被沿用于征战全球市场：在美洲的美国休斯敦、洛杉矶以及墨西哥、巴西等地建有20多个研发、生产、物流供应及维修服务网点；在亚洲中国之外的市 场设有4个工业园、1个科技园等7处生产基地；在欧洲的苏格兰、芬兰、匈牙利、捷克、俄罗斯等地建有组装厂和制造中心。从美国到欧洲工业国家，再到金砖四 国等后起之秀，这种踩准全球经济发展节点的思路，与布局大陆市场的路径一脉相承。

　　经济趋势和国家政策可视为“顺着太阳落下”，边建厂边出货如同“马背上行军”，郭台铭以成吉思汗的征伐方式，迅速崛起为“全球代工之王”。

　　“紫禁城”黄昏

　　成吉思汗成长于内蒙古斡难河下游的迭里温盘陀，20岁独立创业，48岁统一蒙古，56岁兼并金国，66岁逝于甘肃六盘山。44年南征北战全凭速度制胜，临终留给儿子广袤疆域，也因扩张太快失控陷入四分五裂的险境。

　　郭台铭生长于海峡对岸，起飞于大陆，称霸于全球，尽管富士康还未到崩裂的局面，但因“速度制胜”的大旗却让员工疲惫、渠道乏力、文化独 裁等问题40年间相生相伴，积累至2010年惨痛爆发，“血汗工厂”遭世人谴责。

　　2010年1月23日到5月26日的4个多月内，富士康先后有12名员工以跳楼表达对现实的无奈、怨恨，以亲友的哭泣作为生命谢幕的悲曲，方式之极端、频 率之紧凑、时间跨度之长令人震惊。也许只有郭台铭本人才能真切感受到生不如死的煎熬和痛苦，“十二连跳”之后的3个月内，一贯霸气、高傲的郭台铭白发陡增，血丝布眼，一脸疲惫，随时都有倒下的可能。商海沉浮36年，这应该是他遭遇的最沉重打击：斗志昂扬在全球开疆拓土，不过是蜗居深圳自筑围城；鹰击长空 万里翱翔，却被丝线牵拽形同风筝。

　　美国《华尔街日报》曾将深圳富士康称为“紫禁城”，这种说法毫不过分。富士康在深圳的工业园区分为两个部分，总占地约3.3平方公里，与清华大学相当，员 工却超过43万人。厂区内的设施更像一座现代化工业城市，超市、邮局、银行、书店、学校、医院、公园等场所一应俱全，为方便各厂区人员出行，园区内随处可 见两三排座位的小型电瓶车，像城市里的小型公共巴士那样来往穿梭。为满足员工饮食需求，富士康建有亚洲最大的中央厨房，据统计，每天消耗40吨大米、10 吨面粉、30吨蔬菜、200头猪、6万个鸡蛋、500桶（22L/桶）油，水果和调料等其他食材还未包括在内。

　　如同电脑被设置好的程序一样，员工的岗位职责和行为规范在进厂之前就被IE（工业工程部门）设计完备，每个流程、动作都被分解并制定出标准工时。作业员站 着在1平方米左右的工位上机械性地重复相同动作，每天都在8~12个小时，疲劳程度可想而知。有员工为此感慨：“站着的时候，有个东西掉了弯腰去捡，恨不 得一直有东西掉，一直不用站起来。要是可以躺一分钟，那就是天大的享受。”有离职员工回忆，每天在厂房的时间超过16小时，超负荷运转，即使是休息时间也 没有玩的心情，只想回到宿舍倒头就睡。每天像钟表一样在上班、吃饭、下班、睡觉的忙碌中被逐渐孤立，员工到处看到的都是自己的影子，一样的工作服，一样的 动作，根本不想交朋友。

　　正是凭借军事化管理的高效执行力和标准化、流程化推进的精益生产，富士康得以高歌猛进。截至2009年年底，富士康有11.87万名员工，比上年增加 9.7%，但员工成本总额却从6.72亿美元减少到4.85亿美元，比例高达28%。在最近10多年里，富士康的销售额每年增长速度都在30%以 上，2005年的营业收入超过三星和LG，在当年美国《商业周刊》全球百强IT企业排名中名列第二。无论是苹果、摩托罗拉、诺基亚最炫最新的手机，还是戴 尔、IBM、联想最新款的电脑，或者任天堂的DS、索尼的PSP游戏机，隐藏在这些大品牌背后的都是同一家代工企业——富士康。

　　灿烂辉煌在2008年戛然而止。受全球经济危机影响，订单下滑，出口锐减，代工行业和制造业整体低迷，富士康全年利润仅为1.21亿美元，同比下滑 83%。经济危机如一根隐埋多年的导火索，将这个巨型火 药桶点燃爆炸，富士康帝国渐进黄昏，代工模式将无路可走。多年以来，“赤字接单，黑字出货”的成本 控制理念和全国建厂、全球并购的规模扩张战略，让富士康作茧自缚，陷入“规模日渐扩大，利润率薄如蝉翼”的尴尬困境，2010年的“十二连跳”只是经济危 机的蔓延和爆发。而一切并未结束，在此后3年中，全国各地富士康工厂每年仍有员工跳楼自 杀的惨剧发生，事件背后隐藏的问题并未彻底解决。

　　富士康与其说是代工帝国，不如说是一座围城，生命之轻与梦想之重，青春激情与苍凉人生，都可在此一览无余。但它更像一把开山斧，承载着探路与追梦的使命，郭台铭的突围选择，将影响中国制造业的未来，甚至改变全球产业格局。

　　鹰之蜕变

　　2013年必将成为富士康企业史上值得铭记的年份。在创业的第40个年头，郭台铭将面临内忧外患的危局与自我折磨的蜕变，就像“鹰之蜕变”。

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，能活到70岁，但在40岁时喙会变得又长又弯，爪子老化，羽毛浓厚，翅膀沉重，此时它要么等死，要么经历比死更痛苦的蜕变：用 喙击打岩石，直至完全脱落，然后用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，再用新趾甲把羽毛一根根拔掉。150天的漫长等待之后，新羽毛长出，鹰张开翅 膀，翱翔云天30年。

　　具有顽强生命力的蟑螂、在逆境中快速成长的孤雁以及埋头苦干、辛勤耕耘的水牛，这些充满正能量的动物都曾被郭台铭用来解读富士康的各种精神，外界曾将郭比 作“虎与狐的化身”，称赞他是力量和智慧有机融合的典范。如今，在郭台铭的“动物世界”中，鹰应该是最值得研究学习的主角。

　　蜕变最难的是长出新的喙，也就是人的脱胎换骨。2008年之后，民工荒、人力成本上升、跳楼事件、客户工艺提升等内外部因素让郭台铭萌生机器人代替部分人 工的计划，他曾说过：“我们希望人不再被机器控制，而是人来控制机器，把单调重复的工作交给机器人，让员工解放出来。”2013年6月，富士康宣布将在哈 尔滨哈南工业新城投建机器人产业园，一年后将打造100万台机器人的生产大军。“百万机器人计划”一旦实现，对于全球制造业的革命性影响可想而知。

　　渠道变革可视为富士康的趾甲重生。尽管制造能力在全球屈指可数，但富士康长期处在价值链末端，利润薄如刀片。郭台铭很早就启动渠道建设计划，希望能摆脱苹 果等IT巨头的控制：从外销转为内销，从精密制造转向科技服务。为了打开国内市场，富士康由3C走向新3C，打造赛博数码、鸿利多等营销渠道，并制定包括 无线应用、太阳能、环保科技、医疗生物技术等多项发展计划，实现科技服务转型。但是，隔行如隔山，郭台铭的渠道变革收效甚微，寄予厚望的“飞虎乐购”经营 惨淡，3年换3任董事长都无济于事，据说他曾率队到阿里巴巴总部向马云取经，得到的回答毫不客气：“先把这帮老年人换掉，互联网得让年轻人来干。”渠道转 型的道路注定艰难而漫长，郭台铭必须在退休之前迈过这道坎，才能把继任者“扶上马再送一程”。

　　产业升级可比作羽毛更新。过去几年，富士康陆续收购奇美电子及索尼在斯洛伐克、墨西哥的两家液晶电视生产厂，尽管2012年并购夏普的谈判被三星“截 和”，但郭台铭通过并购延伸产业链的脚步不会终止。只有打通“微笑曲线”并逐渐向两端延伸，富士康才有未来，IT行业瞬息万变，移动互联网浪潮风起云 涌，2013年6月以1.3亿元注资乐视，即是提前布局。而且，随着深圳、环渤海湾等地研发中心的陆续成立，技术和研发人员的数量和质量将不断提升，富士 康产业升级速度也会加快。

　　当然，没有人会怀疑郭台铭的经营能力和变革决心，“重生”也将有惊无险。过去近40年中顺风顺水，几乎未尝败绩，这也造就郭台铭的霸气独断，以至于100 多万人的富士康竟无人能接班。虽然富士康12个事业群的各路诸侯手中都管理千亿资产，统领十几万员工，位高权重，但每个人离权力中心的位置却飘忽不定，富 士康内部的权力体系与组织结构图呈现的情况并不一致，盘根错节的关系内部人都未必能看透。郭台铭在2008年2月曾表示将于4月1日起退居第二 线，2010年2月初又宣布将调整退休计划，到70岁再退休，这一年他60岁，意味着他将再战10年。如今3年已过，继任者仍未浮出水面，这才是决定富士康蜕变成败的关键因素，也是郭台铭商业人生最大的考验。

　　好在蜕变已经开始，他不只是郭台铭一个人的重生。

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