价格战一直方兴未衰。继手机、空调、平板电视之后，液晶显示屏也打开了价格战。在愈演愈烈的价格战中，一些企业开始反思，是否价格战是竞争的唯一途径？今年，格兰仕的副总裁俞尧昌淡出。俞推崇“摧毁价值”理论，一手将格兰仕打造成行业内的“价格屠夫”。以价格战起家的格兰仕，逐渐意识到低价独步难行了。

　　顾客很关心价格，但除了价格，顾客也很关心产品性能、质量、款式等其他的东西。海尔的张瑞敏在2004年的时候说过，不打价格战，要打价值战。很多从价格战中突围出来的企业，都是坚持了这一点。

　　海尔——高价值战略

　　海尔公司应对价格战的办法是，采用高价值战略。即为消费者提供高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售后服务等手段来参与市场竞争。

　　2003年以前，海尔电热水器的市场份额一直维持在11％左右。虽然排在第一，但与阿里斯顿（10％）、史密斯、万和等前几名品牌的市场占有率始终差距不大。

　　当时由于不良的用电环境，电热水器里的水有时出现带电的异常情况。很多厂家采用了加装漏电保护器的方法，但还不能完全解决这个问题。海尔的一个工程师从一种土方法中获得灵感，设计了“防电墙”的保护装置。

　　带“防电墙”的电热水器深受顾客欢迎，其他的电热水器品牌不得不采取降价的措施维持市场份额。这时，海尔的价格仅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。即便如此，海尔的电热水器市场份额在2003年底仍然上升到了14%。

　　2004年，海尔又采取了一系列市场推广手段，将市场份额提高到了20%，并且一直维持这种领先的优势。

　　日本公司——开发新式产品

　　美国得克萨斯仪器公司曾经通过疯狂增加产量，降低成本和价格，在计算机和手表领域上都获得了领先的市场份额。随后，所有的日本公司，如卡西欧、夏普和精工等，都通过追求产量、大幅减价以追随得克萨斯仪器公司。

　　价格下降后，日本公司意识到，仅靠低价并不能赢得竞争。他们开发了更多具有特色的新式产品，如太阳能、多功能计算器、款式新颖的手表等。顾客也很愿意多花一点钱来获得一些附加功能。日本公司聪明的做法，赢得了这场价格战。

　　丽嘉酒店——提供更优质的服务

　　东南亚金融危机之后，当地的旅游产品包装设计业深受打击，大量的酒店客房空空如也。马来西亚的豪华酒店大部分都加入了价格大战，而丽嘉酒店却选择避开。

　　酒店总经理James McBride做出的举措很有创意。他以音乐、鲜花、折扣券、标准房欢迎抵达航站的客机。他把自己的移动电话号码公布在报纸上，这样人们可以直接打电话给他预定房间。

　　客人们可以全天候接近高科技服务，诸如安装好的笔记本电脑和其他电器设备；丽嘉准备了一套“浴室菜单”以提供客人在沐浴时享用的各种酒类和点心；那些住宿超过五晚的客人还会得到一个真丝绣花枕套。

　　虽然丽嘉保持着200马币（52美元）的价格，那些在其他酒店有预定的旅客还是开始疯狂涌入丽嘉酒店。

　　CINDY BIN为世界经理人网站编辑。