文/肖阳

　　要搞清厂商博弈的玄妙，先要知道什么是博弈？

　　博弈这个词现在俗得像过了气的歌星，但还有不少人知之不详。

　　简单讲，博弈就是五个字---互动决策论。

　　比如，要把树砍倒，有几种方式？

　　第一种是用fu子砍，第二种呢？用锯锯。

　　还有好几种方式可以实现目的，可以用火烧、用锹挖、用推土机撞，如果你是鲁智深，还可以来个倒拔垂杨柳。

　　但这都不叫博弈。因为不管你怎么做，树都不会有反应。

　　那什么是博弈呢？

　　讲一个故事就明白了。

　　话说有一群年轻人经常到咖啡馆里去“调戏”侍者。你说男的调戏男的，有什么意思呢，但他们乐此不疲。

　　让男服务员拿水来，结果他们偷偷把水倒到花盆里，然后敲桌子，说你们怎么上来一个空壶。

　　让服务员拿餐巾纸来，结果他们把餐巾纸偷偷揣进兜里，然后说，你们这个咖啡馆连餐巾纸都不给，真小气。

　　服务员逆来顺受，每次也不言语。

　　终有一天，这几个年轻人良心发现，给了服务员100元小费，说你人太好了，我们以后再也不捉弄你。

　　服务员怎么问答？

　　他说，你们要是再也不捉弄我，那就太好了！我也再不往你们的咖啡里---倒鞋油了。

　　这就是博弈。

　　当厂家以为经销商是树，可以任人宰割时，他们是人，会根据你的行动采取对策。

　　许多厂家都对渠道控制力不佳，“咖啡”的味道古怪而百思不得其解，实际上是在一直猛喝“鞋油”。

　　博弈分三种，零和博弈、负和博弈、正和博弈。

　　西方人每一种都能写一本书，我们还用一个小故事把它讲清楚。

　　讲一个井中狐狸和狼的故事。

　　话说有一只狐狸为了寻找食物，来到了一口枯井里。

　　农村的井大家都见过，有两个木桶，狐狸坐着一个木桶下来了，下来以后发现坏了，怎么的？上不去了！

　　这时候，井外来了一头狼，狼问了，狐狸呀，你在底下做什么呢？

　　狐狸有三种选择，分别代表三种博弈。

　　选择一：狐狸说，这里有很多美味的食物呀，你赶快坐着木桶下来吧。

　　狼坐着一个木桶下来，狐狸连忙坐另一个木桶上去。

　　两人交错的时候，狼还在想，他怎么上去了？他吃饱了吗？

　　你下来就知道他怎么上去的。

　　这叫零和博弈。

　　我们生活中下棋、拔河都是这种性质。

　　下棋你赢一盘，我一定输一盘；拔河你退一尺，我一定进一尺；我们的和，一定是0.

　　那什么是负和博弈呢？

　　选择二：狼问了，狐狸呀，你在底下做什么呢？

　　狐狸说，这里有很多美味的食物呀，你赶快跳下来吧。

　　注意呀，这回狼没坐木桶，直接跳下来了。

　　跳下来会怎样？两人大眼瞪小眼，在这等死。当然，狼死之前肯定把狐狸先吃了。

　　这叫负和博弈，两人都境况更差。

　　选择三：前面跟第一种一样，狐狸说，这里有很多美味的食物呀，你赶快坐木桶下来吧。

　　狼坐着一个木桶下来，狐狸坐另一个木桶上去。然后狐狸再找一块大石头，再把狼吊上来。

　　这是正和博弈。

　　在中国人的智慧中，三种博弈分别归纳为“损人利己”即你损失的就是我得到的，“损人不利己”即两败俱伤，与“不损人但利己”。

　　第三种不是双赢，用一句法律术语讲，叫“包括但不限于”双赢，比双赢范围更广。

　　你看第三种情况下，狼利了什么了？他像个工具似的，被溜上来，溜下去，活像个猴子。

　　明白这三种博弈，雷士控制权之争就再清楚不过了，这是典型的负和博弈。

　　 厂商合作模式一：长工论

　　就是厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工。

　　一旦人家是长工，你就是什么角色？

　　对，你是地主。

　　有些强势品牌管理渠道的时候，就像过去地主一样苛刻。

　　地主的典型是周扒皮。半夜鸡叫，窜到鸡窝里学公鸡叫，长工以为天亮了，起床上班。他赚人家两个小时的便宜。

　　这叫增加收益。

　　还有就是降低成本。

　　传说周扒皮管长工伙食，但只给饭不给人家菜吃。

　　那怎么办？让长工吃一口饭就看一眼墙壁上挂的咸鱼，就当吃菜了。

　　就这样，周扒皮的老婆还不干，说老公老公，你看他们吃一口饭，一连看了好几眼咸鱼！

　　周扒皮怎么说？他说，你别管，咸死他活该。

　　用这种方式与经销商合作，相当西方管理学的X理论。

　　简单讲X理论就是人性恶。

　　认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。

　　一旦把经销商想成这样， 采用的管理方式一定是严管重罚，就是大棒理论。

　　比如，有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”等口诀。

　　卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子，经销商在企业整治之下是不成 人形。

　　最终，这家企业渠道分崩离析，企业也丢了行业老大的地位。现在老板天天骂行业不好，搞得自己像怨妇似的。

　　厂商合作模式二：上帝论

　　既然把渠道当长工不行，那很多企业就反其道行之，采用上帝论。

　　有这样一句话，没有渠道满意，就没有顾客满意。

　　顾客之所以不满，核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。

　　企业一旦把经销商看成是服务的对象，要让这些内部上帝先满意，就相当于西方管理学中的Y理论。

　　简单讲就是人性善。

　　认为人都是有上进心的、有尊严和事业心，只要激励、授权适当，总能创造出你想像不到的价值。

　　但企业很快发现也有弊端。

　　比如，很多中小经销商跟企业目标是完全不同的。

　　企业要规模，经销商要当年利润；企业要品牌，经销商要当年利润；企业要售后服务质量，经销商还是在算自己的小帐。

　　大经销商还好些，想挣长远稳定的钱，还能守住底线，小经销商不少是只认眼前利益。

　　有一位企业老总向笔者诉苦，他们在内蒙赤峰新设了一家经销商，没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件，运货车到赤峰停都没停，直接转运到浙江，把企业浙江市场搅了个一塌糊涂。

　　老总问，你说这些中小经销商这么不让人省心，能把他们当上帝吗？

　　厂商合作模式三：情人论

　　当上帝不行，厂商合作模式就出现了新变化，这就是情人论。

　　什么是情人论？有三个名词。

　　一是亲密。厂商之间要像情人那样，经常沟通，得有一日不见如隔三秋的感觉。

　　情人节和清明节有什么相同点啊？

　　三大相同点。

　　都要买花，都要送礼物，都要说那些糊弄鬼的话。

　　厂商之间也是如此，要互相赞美，多看到对方优点，把自己最好的一面展现给对方。

　　二是信赖。厂商之间必须降低交易成本，不要事事都签合同，收各种保证金。

　　同时不要说伤人的话，明知对方有私心也要心存体谅，以成熟的姿态处事。

　　什么叫幼稚呀？就是既憋不住话，也憋不住尿；什么叫年轻呀？就是能憋住尿了，但憋不住话；什么叫成熟呀？就是既憋得住尿，也憋得住话；什么叫衰老呀？就是憋得住话，但憋不住尿了。

　　三是微妙关系。

　　厂商之间必须知道对方想什么。

　　你看那办公室里处情人的，两人一对眼神儿，直接就到公园门口集合去了。

　　按这三个名词处理厂商合作关系，相当西方管理学中的Z理论。

　　厂商合作模式四：夫妻论

　　采用情人论后，企业的渠道战斗力是大大增强了，但处情人不长久呀，谁有那心情天天哄着对方呀。

　　于是出现第四种模式，夫妻论。

　　简单讲就是一个词，相濡以沫。

　　这个词怎么来的？两条鱼跳到岸上，没有水活不下去，互相从嘴里吐水气滋润对方。

　　市场竞争残酷，厂商之间就是这种关系。

　　是互相吐水气，不是互相吐口水，不要夫妻之间吵架互相吐口水，说是我说的，打起来我不负责。

　　采用这种合作模式，企业就像是家庭里的丈夫，负责战略设计、技术研发等；经销商就像妻子，负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。

　　企业必须知道，虽然孩子跟我姓，也就是说品牌是我的，但关于产品运作的事大家要一起拿主意。

　　有三种决策模式。

　　一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权。组成厂商联合的市场决策委员会。

　　经销商在其中的角色是，“帮忙不添乱，到位不越权”，提供市场信息和发展建议，企业有最终决定权。

　　这种情况，双方权力分配比例是：企业九成、渠道一成。

　　二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权，主要投票权在企业。大政方针要得到多数票通过。

　　经销商在其中的角色是，“当家作主人，投票有分寸”。

　　这种情况，双方权力分配比例是：企业七成、渠道三成。

　　三是“合伙制”。让渠道入股企业，成为企业的一部分。双方按股权比例分配决策权。

　　厂商合作模式五：信徒论

　　采用夫妻论后，虽然可以降低企业决策自以为是的风险，但过份民主可能导致效率低下，所以又出现第五种模式为补充，这就是信徒论。

　　在这一阶段，企业依靠强势领导人物，以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。而渠道的经销商们则是信徒教众。

　　我们亦可称之为互相忠诚理论。

　　这种方式的优点是，由于上下一心-----“马上可以打天下”。但缺点也明显，就是决策无约束---“马上不可以治天下”。

　　一旦双方利益背离，这种信仰瞬间就会土崩瓦解，经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝履，也许比敌人会下手更狠。

　　这就是以人治代替法制的弊端，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

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