沃尔玛能够为顾客提供优秀的质量，源于梦想，基于理念，成于员工，精于超越。

　　中国正陷入质量危机。从食品到药品，从普通日用品到昂贵的奢侈品，越来越多的中国消费者日益信赖外资品牌，乃至美国、澳大利亚以及香港等地的超市都开始对华人限购了。对此，中国企业的管理层也不是不重视，但问题仍然未能改观。这是为什么？

　　笔者认为，中国企业质量管理问题频发的根源在于对质量管理的理解比较狭隘。迄今为止，很多中国企业还仅仅停留在有形产品的可测量质量的层次上，并没有意识到“质量”其实是一个内涵十分丰富的概念，远远超出了有形质量，其实质是满足消费者的要求的程度，即为消费者提供满意的价值。因此，他们更加倚赖各种名目繁多、叠梁架屋的质量管理规范、标准、程序，却忽视了质量管理中更软性的一面——人与文化。规则离开了人，质量管理只能是一纸空文。

　　沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）近年来一直都是企业界学习的标杆和典范。一家看似经营传统零售业务的企业，却以高效现代化的资源组织方式、高质量的购物保证和高品质的服务理念，赢得了客户的心。

　　“腹有诗书气自华”，沃尔玛向消费者提供的高质量产品和服务的背后，蕴藏着独有的质量管理智慧，为中国企业提供了学习的典范。

　　我有一个梦想

　　梦想和质量有什么关系呢？梦想的坚持往往表现在企业对其品质的坚持，而质量又是其最重要的体现。当企业开始丧失梦想和热忱，沉迷计较于一时的经营得失，就会忽略给客户提供应有价值的承诺，这正是很多优秀的质量管理最终失控的真正源头所在。

　　“帮顾客节省每一分钱”！沃尔玛的创始人山姆˙沃尔顿为自己也为沃尔玛确立了一个看起来简单却崇高的梦想。因为这个梦想直指客户价值，为客户节省每一分钱，就是为客户尽可能地提供价廉物美的商品，这也完全符合零售行业的行业本质。

　　沃尔顿为了实现这个梦想，永远会全力投入一切必要的工作。他常在清晨4点上班，好在其他高级经理团队成员抵达公司开始工作之前，先行检视前一天的销售报告，然后深入思考。要实现梦想，必须愿意付出比常人更多的努力。

　　当企业领袖的个人梦想和客户价值相连，这个梦想就变得高尚而神圣了；当企业全员都为此梦想而努力，整个工作就变得那么明确而有意义了。在实现梦想的过程中获取利润，企业因为客户提供价值而生存、发展、壮大，企业因梦想而伟大，企业周身就散发出了无穷的活力，在此之上建立的企业文化也会具有无穷的魅力。

　　为梦想而努力，重在企业领袖的垂范和坚持。如果说企业文化是引领企业成功的圣经故事，那么创始人无疑就是这本圣经里的主人公——上帝，他的梦想和全身心投入，会在很大程度上塑造这个企业的灵魂，是企业前行力量的源泉，对企业未来发展有着持续的指引作用。当一个人心中有梦，而这个梦又对社会对目标客户有价值有意义，并且为了梦想而披荆斩棘的时候，那所有的资源都会向他靠拢，帮助他成功；这也就是我们国内管理届经常所说的企业家精神。没有企业家精神，就不可能有伟大的企业。

　　梦想和投入为什么重要？我们稍微深究一下，不难发现，一个对社会对目标客户有价值和意义的梦想一定是为社会和客户创造了价值，给他人带来了正能量。这恰恰是目标客户能够买单，一个企业能够赚钱存在并逐步成长甚至伟大的关键所在。

　　中国国内的一些企业家在在企业初创阶段还能全心投入、努力奋斗，一旦企业有所小成，就开始奢靡懈怠，逐步远离梦想了。所谓上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人能最能感觉到。逐层传递，能量递减，就不能怪操作层的普通员工干活不卖力了，而客户接触最多的就是这些普通员工。如果客户在每次和企业各个界面接触的过程中感受不到企业的投入和真诚，获得不了想要的等值或超值的体验，那么他们就会选择用脚投票。

　　同样的原因，我们会发现很多在国外经营口碑不错的跨国集团来到中国，也开始同样有“中国特色”了，开始忘记了自己的梦想，忘记了对客户的忠诚与投入。当客户发现真相后，同样也会选择远离他们，而不会继续留恋他们那上海样本设计些华而不实的“品牌”。今年“3.15”晚会曝光家乐福和肯德基这两个跨国大鳄，就是中国的客户在向他们敲响警钟：不要忘记了你们的梦想，对客户必须全心投入，永保热忱。

　　分享梦想与成功

　　将客户价值作为梦想追求，将员工价值与客户价值相连，从而理顺整个价值驱动链条，让员工的梦想和企业梦想相一致，并从中收获自己的价值，这样才能最有效地驱动企业目标的实现，实现企业的梦想。从质量管理的角度来说，合理的交心放权让利，让员工特别是关键员工和企业目标一致，是最好的激励措施，也是最有效的企业文化浸染手段。都是当自己的家，没理由不好好干。如果员工产品包装设计知道坏的产品和服务质量会让企业受损，也就是自己受损，没有理由不好好做好质量。一句“打土豪，分田地”就让所有泥腿子跟着闹革 命。没有田地分，谁豁出命去打土豪？

　　伟大的梦想一定需要集体的努力和智慧，企业崇高梦想的背后一定有一批为梦想努力奋斗的伟大员工。分享成功是分享梦想的联结纽带，是将客户价值与员工个人价值链接的重要一环。

　　沃尔顿一向相信，独木难撑大厦，团队才能胜出。因此，他从创业一开始，就设置了分红制度。分红制度让他的员工转变为表现杰出的团队，团队成员都是忠诚、积极的事业伙伴。要获得超越预期的表现，就要让所有成员都能分享胜利的丰硕成果。

　　在沃尔顿开始施行分红制度的1970年，分红的概念其实还十分新颖。不过到了后期，沃尔顿认为这项措施是公司各项措施中最高明的一项。

　　采取分红制度的理由有二。

　　对公司只有好处，没有坏处。如果没有达到公司目标，就不必发放任何红利。

　　让员工养成创业家心态。员工在收到第一份分红通知书之后，心态会突然转变，具备创业家的视野，这使得员工更乐于进行各项必要工作，促进公司成功。

　　沃尔顿的聪明做法在于：充分分享利润，将梦想与现实联接，将客户价值与员工个人价值联接，在大大激励员工的同时，让员工感觉到自己工作的价值和意义。中国有句老话：“财聚人散，财散人聚”。要想吸引一流的人才并让他们倾其所能地为企业奋斗，就得给予相应的成长空间和回报，这是显而易见的道理。

　　有些企业不明白这个道理，从外欺骗客户攫取短时利益，从内盘剥员工尽可能压榨绝对剩余价值；看似聪明，实难长久。国内很多企业一直抱怨职业经理人为什么不职业，为什么不反思一下老板自己为什么不交心放权让利？总是抱怨员工不敬业，却不见多少中国员工在日夜加班加点而薪难温饱权益难保障？企业这个小环境如果相对科学合理宽松，员工没理由硬要对着干。如果把员工当成事业伙伴，将责权利理顺，让大家的方向尽可能一致，可能管理要简单一些，企业发展加速度要快一些，蛋糕会更大一些，何乐而不为呢？

　　要求员工发扬主人翁精神，就先得真正让他们成为主人，最起码让他们分享到部分主人的权益或让他们感觉有成为主人的可能。当员工特别是关键员工真正感觉是在为自己的事业打拼时，动力会十足，工作会尽心尽力，各项基础管理才可能真正落到实处，才可能从内心里真正为企业好，为客户提供好服务。

　　发掘员工的价值

　　一流的员工提供一流的品质，保障一流的质量，成就一流的客户价值。把员工视为企业最大的财富，将人力资源作为企业最重要的资源来管理和提升，给予人才以适合的成长的平台，吸引人才、培养人才、尊重人才，这是企业基业长青的基本之道，也才能最有效地保障客户价值。

　　从质量管理的角度来看，善待和激励员工，进行人性化管理，发挥员工的主观能动性，对于企业在基础管理的创新性执行上好处莫大。员工的主观能动性不仅容易管理，减少监督成本；而且会积极发挥主观能动性，自下而上地进行各种创新和建言，更好地执行好本职工作。

　　沃尔顿非常重视人性化管理。他体现了“仆人领导”的理念，觉得沃尔玛的员工不应该对他唯唯诺诺，反而认为自己的角色是要给员工提供一个当家作主，发挥自己才能的空间。他会真心去了解员工并且尊重员工，会发自内心地去维系人际关系，真诚关心沃尔玛的员工，不是只把关心当作有效的管理技巧。他十分务实，会贴近员工个人的工作、生活，用心感受他们创意海报设计内心的真实想法，于是员工会觉得领导人真心关注自己的需求。沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。

　　在如何善待员工方面，沃尔玛要求管理层遵守如下的信条：

　　“永远善待员工——如果角色对调，他希望对方怎么对待自己，就会怎么对待员工。”

　　“经常微笑—营造亲切、心胸开阔与值得信任的氛围。当你学会经常微笑时，你周围的人也会感到轻松自在。”

　　国内企业界很多年前就开始提人性化管理了，但受限于经济发展阶段及企业家意识，真正“人性化”的企业还不多。对人力资源能量的忽视，让这种企业内部最活跃且唯一具有创造力的因素没有发挥出应有的作用。有人会借口自己的企业是传统行业，没有必要像高科技行业那样那么依赖人才，可沃尔玛一直就是处在最传统的行业，为什么就能实施人性化管理呢？我们都知道社会的进步反映在人类所能利用工具的进步，但无论用什么工具，都得靠人去使用，说到底，人才是撬动杠杆的那个最活跃的因子。人类的进步已经使我们开始进入到生产力发展的核心课题——如何开发人自身的潜力，这比任何外在的工具威力更巨大得多。就企业管理来说，最有意义的人性化，就是充分培养、开发员工的内在潜力，使之成为企业不断前进的推动力。企业就是在这种自上而下和自下而上的不断改良优化的累积中变革前行的。

　　在质量管理过程中，对于员工好的行为和成果应该及时进行激励，这会很大程度上地提高员工执行管理规章制度、认真工作的积极性。好的激励能够很好地保障企业的质量管理体系正常运作，否则再好的质量管理体系，也无法落实到位，成为一个纸面体系，花样文章。

　　现代员工的激励更适用于胡萝卜。激励一般分为正向激励和负向激励，也就是我们通常所说的胡萝卜加大棒。现代员工的文化水平和职业素养日益提高，经济人的属性越来越弱，社会人的属性越来越强，对个人价值和自我实现的追求越来强，这就要求企业在保障一定物质激励的基础上，多应用精神激励。组织成员不论是想出绝佳的新点子，还是只是恪尽职守，都要公开表彰。表扬不但可以让员工心情愉快，也可以让员工了解公司对每个人都很重视。沃尔顿十分擅长激励员工，这方面的成功有一部分来自他乐观进取的个性，另外也因为他非常懂得员工渴望接受表扬、渴望成就感的心理。管理不是尽挑员工毛病。沃尔玛也善于对员工绩效提出反馈建议，表现顶尖的员工会获得鼓励，要他们继续忠于职守。表现不好的员工也会获得建议，告诉他如何改进。

　　员工是企业内的准客户，是企业价值理念的最有效传播者，从一定意义上说，服务员工即是服务客户，倾听员工心声实际上就是在倾听客户意见的精华部分。企业的管理层除了管理的职能之外，还应该有一项重要的职能：服务职能。之所以有服务职能，最根本的源头还在于从客户端传递过来的，因为服务自己的员工就是服务客户，员工会逐级地把服务意识和价值传递给客户。同时，被服务好的客户也能把意见通过员工逐级地传递到高层，在传递过程中意见不断地被搜集、整理、分析，最后到企业最高层手里可能就是几条最根本的原则性建议。这个逆向链条必须有一个顺向链条来驱动，两条链条形成一个有机整体，相生相益，企业在这些链条的互动过程中逐步改善自己的管理，不断地提升对客户的价值，提升企业竞争力。

　　沃尔顿总会十分仔细地倾听第一线员工的意见，他们才是实际与顾客互动的人。他认为这些员工拥有绝佳的点子，而他的责任就是要鼓励员工建言献策，搜集并捕捉有益的点子，并使之成为组织智慧。沃尔顿以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

　　永远超越顾客的期待

　　永远超越客户预期，是企业品牌塑造的核心精髓，也是质量管理的努力标准。产品的质量管理说到底还应该是一种从客户出发的价值驱动的管理，这条驱动的链条如何更有效就更接近成功。

　　沃尔玛的质量管理，胜在能够准确识别顾客“价廉物美”的价值预期，并采取各种措施去满足、超越这种预期。沃尔玛的哲学就是，要让顾客在每天踏进店里时，都有超出预期的感受。沃尔顿积极鼓励所有员工实践一项标准，那就是保证让顾客满意。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

　　所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。

　　企业的战略说到底就是找到一个合理的定位和一种有效的资源组织方式或经营模式，让企业给客户提供的价值更大，性价比更高，换句话说，也就是用更低的成本提供更好的产品和服务。当企业能够找到一种有效的提供超值服务的经营模式，那就是一种成功的战略。沃尔玛通过自己强大的中间商优势来整合整个产业链，降低整个产业链的成本，真正做到了一种从量变到质变的战略变革。

　　美国著名质量管理专家、全面质量控制之父阿曼德费根堡姆曾说过，质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣。企业管理无尽头，质量管理同样。通过不断地挑战企业现状和行业现状，不断地否认自己，探索新路，从而超越自己，永远站在行业潮头。

　　沃尔顿在整个经营事业的生涯中，都在挑战传统观念。他认为，挑战传统观念，可以开拓出自己的道路。他愿意去冒适度的经企业品牌设计营风险，始终站在行业甚至整个经济发展的潮头，以免自己被滚滚向前的潮流所抛弃。

　　沃尔玛在中国市场的开拓以及在电子商务领域的积极拓展，就体现了直面挑战，不懈向前的企业内在气质。

　　截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

　　2011年，沃尔玛投资1号店，继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。2012年，沃尔玛又出手收购1号店（此时已经是中国最大的网上超市），不仅可以为沃尔玛全面进入电子商务领域提供“试验田”，更为满足中国顾客的期待走出了重要一步。、

　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。