在一种赢者通吃、成王败寇的情景里，要想获得商誉，唯有赢。这会助长不顾一切甚至不择手段的做事方式，比如诋毁对手，利用规则的漏洞等等。然而，这样构建的商誉有着严重的硬伤。

　　商誉管理，必须面对坏公司这个难题。尤其是一些大富坏公司，它们有足够的资源和实力去表演、粉饰自己，去压制、淡化批评与异见，转移人们的注意力，并通过低价策略，制造出高企的收入。这让有良知的人，既愤怒又费解。

　　让我们听一听美国西北大学凯洛格管理学院丹尼尔·狄尔梅尔（Daniel Diermeier）教授的观点。

　　认知与期望

　　好商誉的关键要素包括透明度、专业性、承诺和同理心。 　

　　《中欧商业评论》（下文简称CBR）：许多企业或明星通过极有争议的举动获得关注度后，再塑造好形象。你怎样评价？ 丹尼尔·狄尔梅尔（Daniel Diermeier，下文简称狄尔梅尔）：在这一问题上，企业需要小心行事。商誉和公众形象是在人们开始关注该企业之时形成的，第一印象是很难改变的。一旦注意力转换成别的事情，这种态度就会变得根深蒂固。企业可能无法如其所愿地塑造自己的商誉，反而会变得臭名昭著。

　　CBR：企业的商誉远远不止于品牌。商誉意味着什么？核心要素有哪些？ 狄尔梅尔：品牌通常是由客户体验决定的，但商誉却不仅仅关乎客户体验。商誉的树立受社会、媒体等第三方的影响，与客户的真实产品体验没有联系，或者仅有一小部分的联系。好商誉可以获得消费者和其他利益相关者（如员工、投资者）对企业以及高管的信任。但是维持信任并不容易；当出现商誉危机时，尤其难以维持。在商誉危机时，保持并加强信任至关重要。好商誉的关键要素包括：透明度、专业性、承诺和同理心（transparency, expertise, commitment, and empathy）。

　　CBR：一个充满“喧哗与骚动”时代中的商誉，可能不存在什么真相和事实，只有认知，是这样吗？ 狄尔梅尔：商誉关乎认知和期望，会涉及情感反应，如愤怒或道德上的谴责。这些反应与事实脱不了干系，但并不是简单地反映事实。这些认知由基本的心理过程形塑。例如，消费者看待与产品相关的风险时，会与科学家和工程师的看法相去甚远，尤其是当这种风险与其家人相关时。了解心理过程如何塑造某种认知和态度非常重要，高管做出决策时必须要考虑到这一要素。

　　商誉是一种公众看法

　　与竞争对手公然发生口角会引起消费者的注意，却也可能降低消费者对相关企业的信任度。

　　CBR：社交媒体的发展对企业的商誉管理带来了怎样的挑战？毕竟，没有完美无缺的企业，人们好像更喜欢“坏新闻”，而且要是一个普通的家伙把大公司弄得很狼狈，是很传奇的事情。

　　狄尔梅尔：24小时化的全球媒体环境的发展，以及社交媒体参与度的显著提高，是商誉管理面临的极大挑战。现在，企业无法控制信息的传播，也无法左右消费者和其他利益相关者对企业的看法。为应对这些挑战，企业必须提高全公司范围内的商誉管理能力，而不仅仅是监督社交媒体发表的文章内容。

　　CBR：存在相互竞争的企业间，管理人员会在微博上大打口水仗，通常是相互揭短，由此，产品或服务以及企业的问题均被公之于众。

　　狄尔梅尔：管理者要明白，商誉是一种公众看法。公众的认知又会受到各种要素和商业决策的影响，不仅仅是产品体验。CEO的行为就是这样一个要素。与竞争对手公然发生口角会引起消费者的注意，却也可能降低消费者对相关企业的信任度。这样的口角就像是战争，最后可能会有赢家，但也会两败俱伤。

　　当一家新进入者攻击业内风头正健的公司，会获得大量的人气和关注度。这可能是一种有效的途径。但是，同行间的相互批评很少能带来好的结果。

　　CBR：商誉管理中，企业领导和专业人员这两种角色的区别何在？在塑造、发展并维持商誉方面，领导者需要具备什么样的能力？ 狄尔梅尔：强有力的公关职能是有效商誉管理体系必不可少的组成部分，专业公关工作人员发挥着重要的作用，但商誉管理不应该被概念化为一种职能，而应被视为一种企业能力。这种能力包括正确的战略心态、有效的流程和赋予企业身份的价值观和文化。

　　CBR：最近，在纳斯达克或纽约证券交易所挂牌的中国企业受到了来自浑水公司（Muddy Waters）等的做空，股价发生了一些意外的波动。对此，中国公司应该做什么，不应该做什么？

　　狄尔梅尔：这完全取决于“攻击”的性质，但有一些通用的教训可供借鉴。关键要素是：有效的情报体系和决策机制。情报体系必须能够识别、评估并监控出现的问题；决策机制必须能够快速并且有力地采取适当的措施。这两点必须牢牢地扎根于企业的综合管理架构之中。

　　充分利用上海品牌设计“可教时刻”

　　与人民不信任的政府官员拉关系可能会产生不利影响。

　　CBR：在中国，有时候赢家会赢得一切，包括商誉，你怎么看？ 狄尔梅尔：成功固然是好商誉的一个组成部分。但是，我们最近几年看到的是，企业强大的经济实力对好商誉的影响越来越小，至少在全球看来是这样。中国可能很适合那种模式，但长期的全球趋势已经非常清晰了。

　　CBR：对于一些企业来说，透明度、专业性、承诺和同理心并不是它们的“基因”。什么力量能促使企业行为符合这些优点，甚至对此深信不疑呢？ 狄尔梅尔：关键问题是，维持信任（消费者、投资者、监管者和其他利益相关者的信任）对其长期业务的成功是否重要？如果重要，那么维持并加强信任就是势在必行的工作。从CEO开始，必须在高层定好调子，明确企业的追求和意志。这需要具备完善的组织架构和激励机制，以及正确的企业文化和价值观。建立这样的企业，CEO需要充分利用“可教时刻（teachable moments）”，即员工真正关注宣示的价值观能否影响企业决策的时刻。这样的可教时刻通常发生在高管行为不当之时，员工会特别关注的是，这样的高管会不会受到相应的惩罚。

　　CBR：在中国，有些大富坏公司，或者因为产品质量问题（如食品安全），或者因为出现危机时表现出的傲慢态度和迟迟不能做出回应，会受到媒体的批评。但是，它们却能获得很高的收益，甚至是行业老大。这真让人费解。

　　狄尔梅尔：这只是暂时性的现象。有一些要素能够真正地保持长期的竞争优势。通常是企业的员工和其商誉。也就是说，由于市场的特别架构，也许存在一些其他要素，但这并不常见。

　　CBR：然而，在那些媒体受到严格监控，报纸和电视无法拒绝高价广告诱惑的商业环境里，一些不怎么样的企业也能获得“好的商誉”。 狄尔梅尔：这取决于对政府的信任。在一些国家，人民很信任自己的政府。在其他一些国家（如南欧或俄罗斯），人民对政府的信任度却不高。事实上，与人民不信任的政府官员拉关系可能会产生不利影响。

　　作者：丹尼尔·狄尔梅尔（Daniel Diermeier），美国西北大学凯洛格管理学院管理经济学与决策科学系教授，著有《商誉法则》（Reputation Rules）

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