中国用鲜花、香槟、红地毯欢迎外资的时代一去不返了吗?

　　这曾经是个最不成问题的问题。然而2010年上半年，外资企业、驻华机构、境外媒体纷纷指责中国投资环境“恶化”。中美商会和欧盟商会都认为中国引资动力逐渐减弱，外资有可能被排除在中国之外。类似质疑每年都不绝于耳，如今却看来却不像无病呻吟。

　　这些情绪引起了中国政府关注。2010年9月的夏季达沃斯论坛上，国务院总理温 家宝强调：“所有依照中国法律在中国注册的企业都是中国企业，它们制造的产品都是中国制造，它们研发的创新产品也都是中国创造。在中国境内注册的外资企业都享受国民待遇。同时，中国的政府采购，对外商投资企业和中资企业在中国生产的产品一视同仁、平等对待。”

　　跨国公司高管一向精于研读中国国家领导人的讲话，他们品味出，这是外资将享受“国民待遇”的宣言—既非当年的“超国民待遇”，也非自怨自艾的“非国民待遇”。

　　中国依然是全球最具吸引力的投资地之一。金融危机之后，这句话去掉了“之一”。硬币的另一面是，中国比以往任何时刻都更令CEO们感到困惑，他们必须在和希望一样大的风险中做决策。

　　管理学教授胡安·安东尼奥·费尔南德斯长期研究中国商业环境。他在新作《关系》一书中比喻，跨国公司与中方伙伴(官员、委托人、买主)之间经常存在某种程度的不衔接，就像一对舞伴，男舞伴总想跳太快而女舞伴则小心翼翼，对跨国公司来说，如何与中国商业环境保持步调一致是艰难的一课。

　　拥挤的门槛

　　“这不是个结果问题，只是时间问题。”

　　通用电气国际总裁兼首席执行官费迪南多·贝卡利·法尔科坚信，中国肯定会成为世界最大的经济体。不久前，在意大利一个私人聚会上，通用电气全球董事长兼CEO伊梅尔特称在中国做生意越来越难，这番抱怨很快公诸于众。法尔科解释，媒体误读了伊梅尔特的话，他的本意是在中国正面临投资成本上升和更激烈竞争的现状。“如我们在过去18个月看到的，大型跨国公司在中国成本确实上升了。此外，中国自主创新能力正在加强，也使得在华竞争更为困难。”

　　没错，法尔科。中国依然遍地黄金，但这也是一个淘金者密集的国度。“中国的竞争态势比全球其它地区都复杂。”博斯咨询公司大中华区董事长谢祖墀对《中国企业家》感叹。竞争者不但包括他们本就熟悉的国际对手，还有新涌现的大批本土公司;后者的竞争手段、成本结构等都与传统对手很不一样。“你是打西洋拳的，突然来了几个不按你套路的中国选手，一下子就会形成很大的压力。”

　　美国工程设备制造企业特雷克斯在全球同业中排名第三，但在中国日益遭遇到徐工、中联重工、三一重工等本土公司狙击。“例如在汽车起重机行业，徐工一家占了50%的份额，中联占25%，剩下的部分，柳工、三一都在里面，外资只是在10%以下的占有率里面打。”特雷克斯中国区总裁郎华轻叩着桌上的一台模型对《中国企业家》说。

　　几乎所有中国区高管都有同样烦恼，英国石油公司(BP)前任中国区总裁德开瑞认为，“所有大玩家都在这里，一个都不差。”他指的当然不仅是壳牌、雪佛龙，也包括中石油、中石化等的国家石油公司。

　　而可口可乐除了一只眼睛盯住百事可乐和雀巢，另一只眼睛也必须盯住来自台湾的康师傅和大陆的汇源果汁。

　　中国对手始终令他们琢磨不透，标准的波特五力分析和波士顿矩阵往往敌不过孙子兵法，它们有时看起来要搞促销，突然又大幅提高价格，有时却恰恰相反，其中的逻辑难以琢磨，可能仅是老板的直觉，可你又不得不相信，他们的直觉惊人地准确。

　　为了避开难缠的对手，跨国公司曾主要停留在中高端市场，与中国公司错位竞争，这种格局也正在打破。“本土公司自身的淘汰很残酷，幸存者拥有强大的市场能力、研发能力和现金能力。”谢祖墀观察到，能够脱颖而出的中国公司正在向中高端移动，它们能够迅速接近海外对手的产品质量，价格却低得多。

　　当跨国公司竭力应对市场压力时，它们感到中国政策环境让自己的回旋空间缩小了。

　　部分限制由来已久。特雷克斯和它的同行卡特彼勒都认为在汽车产业目录中，对汽车起重机企业外资持股最多50%的限制并不合理，因为与轿车相比，这是个太细分的领域，谁也说不清二十年前为何将“芝麻与西瓜”放在一起。“对外资门槛很高，对内资门槛很低”。一位业内人士认为，这正是三一等本土公司快速崛起的原因之一。“我们只能‘花钱买自由’，也就是说随着投资规模加大，业务范围才可能增加，比如说投资6000万美元以上，可以做一些有限度的融资、租赁;投到一个亿之上，又可以多做一些。如果你是个本地企业，生下来就有这种权利。”

　　金融危机之后，外资的失落感有所加强。“中国在逐步向内需驱动型增长转变中，是会继续坚持通过‘改革开放’建设市场经济这一‘未竟事业’，还是会采取支持国有经济，限制进口产品及收紧外商投资企业市场准入政策的相关措施?”中美商会在2010年度《中国商务环境白皮书》中提出了这样的疑问，该报告认为，“许多新的行业政策已表现出保护主义的迹象。”

　　“政府采购每年都有，为什么现在成为外资特别关心的一个重要话题?政府有四万亿刺激政策，本土企业分到的蛋糕肯定更多。而总部对中国区情况可能并不了解，看到这么多的订单自己却拿不到，就会给中国区许多压力。此种背景下，类似抱怨就成了主流。”德国电信新任大中华区总裁黄辉对本刊推测说。

　　更令跨国公司敏感的是“自主创新”，认为“自主创新产品”的倾向性政策难以界定和管理。2009年科技部、国家发改委、财政部出台的关于自主创新产品认定标准，外资认为自己的产品很难达标。“有些外资企业将‘自主创新’理解为‘自己创新’，也就更加担心。”商务部跨国公司研究中心主任何曼青对《中国企业家》表示。

　　这也是随着外资在中国扎根越来越深出现的“深度不融合”。“在政策领域，外资过去关注框架性东西比较多，现在角度越来越细化，像新药疫苗的研发、风电招标之类，都已经相当具体。”何曼青评价。

　　在华战略能否顺利实施，也取决于企业组织的效率。跨国公司早期在中国多以办事处形式开展业务，后来成立代表处，2000年之后逐渐有“中国区”的概念，但通常需要受亚太区管辖。近年来，中国区CEO们的权限越来越大，除大陆以外，也负责香港、台湾，甚至东南亚等区域的业务。

　　特雷克斯在中国投资超过20年，直到2008年郎华上任后，才有中国控股公司的概念。此前，它在中国有代表处、合资企业、法律单位等20多个机构，郎华认为唯有集中到一起，才可以谈“中国战略”，有可能将全球采购中心和全球研发中心搬过来。“对成熟的跨国企业，中国不能再被视作‘Colony market’(殖民地市场)，而应该成为‘Home market’”。

　　从草莽到大浪淘沙

　　改革开放与吸引外资，始终联接在一起，未曾分离，外资本土化与中国国际化的进程相互交织，互相推动，期间也裹挟着各种杂音。

　　美国铝业亚太区总裁陈锦亚将这一进程分为四个阶段，第一阶段从1970年代末到1980年代中期。历史在1978年的最后一个月加快了脚步，12月13日，离开30年的可口可乐与中粮合资，重返中国，3天后中美建交，又过了两天，十一届三中全会开幕。

　　“当时‘上面’意识到改革需要外力，而外资就是那个外力，决定开放，热情很高。但‘下面’理解偏差很大，这是非常艰难的阶段，能泼的冷水全部都泼上去了。”陈说。主管改革开放的官员大都刚刚走出“文 革”，当他们与跨国公司高管坐在同一张谈判桌时，彼此的尴尬可以想象。许多中国人对开放的理解来自列宁的一段话，大意是：我们为什么让外国人赚钱?就是为了让资本家赚小头、我们赚大头。

　　1982年可口可乐在北京促销，从3元钱一瓶的“高价”降到5毛钱，而且送气球或筷子，引发的热潮令今日苹果在中国发售iPhone 4时的情景也相形见绌。北京媒体还使用了“可口可乐侵入中国，引进资本主义经营方式”标题。

　　这一时期，外资主要驻留在沿海的“经济特区”，所谓“来料加工”、“来件装配”、“来样生产”和“补偿贸易”的“三来一补”业务遍地开花，外向型经济的基础由此奠定。中国当时最突出的价值只是作为制造基地。

　　自1980年代中期到1990年代中期，是为第二阶段，最先进入中国的外资尝到了甜头，也敏锐觉察到中国市场萌动的力量。以中国人口数乘以自己的产品单价来计算市场规模，这种公司就出现在这一时期。

　　1986年国务院颁布《关于鼓励外商投资的规定》，该规定开辟内外税有别的先例，外资企业可享受10%-15%的所得税优惠，而当时国有企业税率为33%左右;地方政府还有“三免两减”、土地优惠等政策。同年，中国重启加入关贸总协定(WTO前身)谈判。

　　1992年邓 小平“南巡”，是为全面对外开放的起点。1992—1995年之间，外商直接投资每年都翻倍增长，可是奇怪，他们并没有随之进入收获期。“这一时期爆发了第一次对中国投资环境的抱怨，翻翻当时的《华尔街日报》，几乎每周都有美国企业诉苦，说在中国投资赚不到钱。”陈锦亚回忆。

　　它们对本土化的理解十分粗糙。“大多数公司当时不会想到专门为中国设计产品，更不会考虑到中国每个地区消费者的生活习惯、消费水平都不一样，只是简单把国外的用户手册翻译成中文。”黄辉说。

　　第一阶段与第二阶段是对外开放的草莽期，跨国公司必须在模糊、不一致甚至相互矛盾的环境中摸索。“我常常接到陌生人电话，说能帮我约某些‘大人物’出来吃饭，或者能拿到我们求之不得的资质。”一位能源类跨国公司中国区负责人说。当然，帮助不是免费。

　　这种状态的最佳见证者莫过于北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)，它的前身成立于1979年、直到1990年代初都带有官方色彩的负责“管理”在北京外企工作的中国员工。那时外资不得自由招聘员工，只能通过该机构推荐，且要先将中国员工工资给他们，再由他们决定发给员工多少。

　　“这些费用叫管理费，外企给我们2000元，我们可能最多给员工200元，周末还要组织中国员工去公园开会。”FESCO总经理王一谔对《中国企业家》回忆。他认为这是特定历史时期的产物，留下的不仅是抱怨，也保护过外企雇员的权益。“当初来的多数是办事处和商社，有的公司进来生意不好一夜就撤了，我们就把那些家具扣下来。”王一谔记得1990年代初他们总是收旧家具，卖了给“被抛弃”的员工发工资，帮他们再就业。

　　从1996年至2005年外资本土化进入第三阶段，中国迎来爆发增长期，外资成为中国红利的分享者。

　　这一年开始在浦东进行外资金融机构经营人民币业务的试点，在浦东和深圳进行中外合资外贸企业的试点，以这两个领域为标志，除了传媒和涉及国家安全的特殊领域外，外资在中国已基本“无禁区”。

　　1997年“十五大”召开，提出完善“全方位、多层次、宽领域”的对外开放格局。2001年“申奥”成功不久，中国又得以“入世”，这一年许多中国人都因各种理由喜极而泣，外资企业也感同身受，他们认为这是“中国世纪”的开端。

　　在跨国公司的全球棋局中，中国正成为关键落子，必须重新思考这枚棋子的位置。1999年9月底，上海浦东机场第一次同时迎来40多架顶级私人飞机，《财富》杂志第一次在中国举办年会—这是个微妙时刻，中国即将举办建国50周年大庆，论坛主题精心设置为“中国未来五十年”。世界对中国的认可在2005 年达到高峰，英国广播公司和美国CNN电视台相继推出“中国周”。

　　何曼青认为，在第一阶段和第二阶段，与外资的主要摩擦方式是几次“抵制洋货”运动和“姓资”还是“姓社”的大讨论，而第三阶段，更多争论集中在对产业安全的担忧。也有评论认为外资正在中国形成“温布尔登化”现象：中国虽然提供了场地，可积极利用的却都是外国人，可以说中国已经形成了“外资依赖症”。

　　2005年以后，外资本土化进入第四阶段，关于产业安全的争论尤为激烈。随着凯雷收购徐工、蒙牛与摩根士丹利的恩怨、达能与娃哈哈之争、可口可乐收购汇源等事件高 潮迭起，成为中国崛起的“大国心态”与外资在中国雄心的正面碰撞之典型。

　　“经历过第三上海品牌设计阶段，很多跨国公司都习惯了超常规盈利，可大家都忘了，爆炸增长都难以持续，第四阶段的特征是相对稳定。”陈锦亚说。2007年后，两税合并，“两免三减”取消，对工业的低碳减排和对房地产的调控相继出台，以富士康员工连续跳楼、本田罢工事件为标志，劳动力成本升高已颇在眉睫，一系列事件的叠加，令一些跨国公司感觉优势渐消。

　　陈锦亚认为，只有情商和智商都比较成熟的跨国公司，才能分享“相对稳定”的机会，情商指对中国了解的程度，智商是关于中国的决策效率。

　　“大浪淘沙的时刻到了。中国现在有点像1920年代的美国，机会产生快，消失也快。”他望着长安街上的车流说，“能否把握一个跳跃着的中国，是验证跨国公司情商与智商的标准。如果自己的情商和智商都不高，最方便也最短视的方法就是将责任推给中国。”

　　号脉中国的精髓

　　如何“把握跳跃着的中国”?

　　新闻集团全球副总裁高群耀认为最佳方法是“充分尊重中国特色”，他将之视为本土化全部精髓，在他负责微软与Autodesk中国区业务的职业生涯中，这条主线也从未改变。“更重要的是，永远不要觉得自己已经对中国特色充分理解。”

　　“尊重中国特色”的技术方法之一是由“中国制造”变身为“为中国制造”。“今天对中国市场要有一个更高层次的认识。”黄辉颇有感触，“如果你对每一区域的消费习惯没有一个很好的了解，就算有再好的技术、再好的品牌，也不可能获得足够的客户。”

　　除了卖老北京鸡肉卷和汉堡的连锁快餐店，对此感触最深的可能是汽车企业。德国大众是最早在中国成立合资公司的车企之一，然而德国人长久以来极力维护纯正的德国血统，坚持“全球统一”的产品形式，一汽大众、上海大众最终让通用、现代、丰田、本田等竞争对手迎头赶上。2005年后，大众总部经过艰难讨论，决定向爱面子、喜欢亲切感、更看重维护成本和价格的中国式汽车思维靠近。

　　郎华则透露特雷克斯将在中国推出“全球其它市场根本不存在的工程机械产品”，为此总部已派遣大批工程师来到中国，他们的使命就是了解中国客户的使用特点。“CEO每次开会都要问到这件事，这是研发部门第一要务。”为更加了解中国市场，2010年特雷克斯收购山东拓能重机制造有限公司，又与南方路机公司成立生产移动式破碎筛分设备的合资公司。“在这两种产品上我们完全可以做独资，而我们内部也有很多争议与深刻比较，你看到的结果只是无数方案中的一个。”

　　“尊重中国特色”的基础是了解它最需要什么，例如技术。早期“以市场换技术”，并未让中国摘到想要的果实，麻省理工学院教授黄亚生直截了当地认为这是一个“不符合逻辑又不符合事实的口号”。“一家外商只有在它认为要丢失市场的时候才会引进新技术。如果它能稳坐市场为什么要引进新技术?1984年到 2000年我们给予桑塔纳汽车市场半壁江山，换回了什么技术?”

　　2008年之后，大批跨国公司将研发向中国转移，动力已不是“换市场”，一方面是为更靠近中国市场，另一方面也看重中国研发基础环境日渐成熟，在中国的研发成果也可以迅速应用到全球其它市场。

　　这种趋势下，“知识产权保护”这个旧话题又面临新挑战。技术有两种，一种是开发能力，那是花数十上百亿美元积累出来的技术，即产生“技术的技术”，也称为母技术。另一种是产品技术，也就是应用技术。早期跨国公司往往连产品技术也不愿意拿出来和中国分享，关于知识产权的争论曾主要集中在这一领域，大批中国企业喜欢抄近路，更习惯产品技术引进，知道产品怎么做就行，至于下一代产品如何开发并不关心。

　　然而到今天，中国需求又进了一步，目标是学习母技术，这就触动双方根本利益。“要求他们提供母技术，许多公司会犹豫不决，它们会想，‘你的生产能力比我强，成本比我低，又能得到政府这么多支持，再把我的母技术拿走，我还有什么?’”陈锦亚分析。

　　中国越来越欢迎低碳经济投资，而非制造业低端环节的转移，摸准这一脉搏的跨国公司无疑找到了一座新金矿。据世界银行统计，2003-2009年，可查明的低碳直接外资项目中，按价值计约有40%都实施于包括中国在内的发展中国家。

　　新一轮低碳经济已超出节能减排项目的范畴，向“尖端绿色”技术研究和“绿色银行”等更深层次过渡，跨国公司也觉察到，中国在这一领域并非毫无戒心。这本身就是个潜力巨大的市场。中国警惕本土公司被排挤出这一市场，进而导致对外国低碳技术供应商的依赖。

　　“尊重中国特色”也要学会“下沉”

　　“你不能只坐在本国的办公桌边就做出关于中国的决策，得从椅子上站起来，买一张机票，除了去北京和上海之外，还要到中国其它地方走走，用自己的双眼去判断。”丹麦丹佛斯集团总裁兼CEO雍根·柯劳森接受国际资讯机构麦肯锡访谈时说。自2005开始，雍根·柯劳森开始思考公司在中国的潜力是否已发挥到极致，他担心如果采取一贯的谨慎方式，公司是否还能在中国保持持久和有利的地位。

　　他和妻子开着一辆“陆地巡洋舰”走了两天，穿越许多落后地区，一直到了中国边境，发现了统计数据揭示不了的真相。在一个偏远小镇的商店里，他看到一台带有换流器的冰箱，可以控制电机速度以达到节能的目的。这种高档产品即便在丹麦大点的镇上也是看不到的。

　　他有些沮丧，也夹杂着兴奋：自己过去仅仅触到了中国市场的皮毛，“我们的产品瞄准了高端市场和部分中端市场，却忽视了低端市场。这并未让我们感到惊讶，令我们感到震惊的是低端市场的规模。”

　　谢祖墀表示，“要想在中国把本土化做透彻，不是请几个中国人做总经理这么简单。关键是，最高决策者不能把中国作为一个遥远市场，一定要把中国作为核心战略的一部分。”

　　它们因何没落?

　　没有比“摸着石头过河”更能准确描述跨国公司在中国的心态。“中国企业自己都要摸着石头过河，一个外企更不可能超越这一阶段。”高群耀说，“可是人们常常意识不到这一点，很多企业没有摸到石头掉进河里去了。”

　　本土化最容易犯的两个错误是，固执己见，拒绝本土化，或求胜心切，过度本土化。

　　2006年前后，日系在华电子企业几乎全线溃败，中国三星经济研究院院长朴胜虎为此写了一篇文章《日本企业中国衰退之谜》。他认为欧洲企业可以称为拓荒者，他们一开始就认识到了中国市场的潜力，缓慢有序、深入地渗透进来，因此非常具有竞争力。韩企是梦想家，他们来晚了，可一进入就认为中国是韩国的未来，在这里肯定能获得成功。他们过去在做梦，现在也是，所以大多数企业遭遇了失败。而日企则是盘剥者，他们只想快速、短期获利，只是利用中国的资源用作全球生产。

　　更致命的错误是，由于日本和中国文化上相似，所以日本企业总认为自己了解中国，事实恰恰相反。因产品手册设计为历史原因，日本企业想融入中国 必须承担更多责任，做额外的努力才能被接受。如果他们犯了与西方公司或韩国企业同样的错误，问题会严重得多。

　　另一个极端是并非不重视中国，而是太重视，关心则乱。“如果他失去跨国公司的本事，把商业理念、道德标准等各个全给抛到脑后，成为一个完全的中国公司，甚至比中国公司更本土，它失败的会更惨。”黄辉说。

　　瑞典家电企业伊莱克斯就曾因“过度本土化”走过曲折之路。1996年伊莱克斯进入中国冰箱行业，由于不了解中国，很快陷于困境，每天亏损30万元。此时，哈佛大学法学博士刘小明成为救星，他1997年就任该公司中国区总裁。

　　刘主政期间，伊莱克斯也像中国同行一样浮躁地炒作产品概念，许多产品脱离北欧的风格和设计理念，中国战略与全球战略几近脱节。

　　2003年，伊莱克斯在中国业绩迅速下滑，刘小明因而离开。同一时期，因过度本土化遇挫的跨国公司不在少数，2004年前后，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，宣布解雇其中国区CEO等四名华裔高级主管职务，甲骨文中国区总经理张书恒也在内部争斗中出局，公司苦心培育十年的本土团队几乎全部流失。另有多家以本土化著称的跨国公司也都开始反思自己是否已走得太远。

　　一旦走入“过度本土化”的歧途，要想重新回到轨道比本土化不足更为困难。“有些公司反复得比较厉害，刚进中国的时候，全球化成分比例高，这些公司就定了硬指标，比如老外只能占员工的1%或者2%。”黄辉曾在国际咨询机构毕博任中国区负责人，接触过大量类似案例，他发现这样的公司对中国市场过于迫切，过了段时间发现业务没有起色，总部就会觉得是不是总经理的问题，于是就又换了个老外过来，老外做了两三年业务没搞上去，就又换成中国人，始终难以形成清晰的中国战略，而是为所谓的“本土化潮流”所左右。

　　如何回避这两大误区呢?或许没有什么比在“中国区总裁”位置上放一个恰当的人更重要了。

　　(施星辉、房煜、马吉英对本文亦有贡献)

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