华为技术有限公司以技术开发与创新闻名，公司每年拿出销售额的10％以上作为科研投入，从事产品研发的科研人员达10,000多人,占全公司总人数的46.5%。其在SDH光网产品手册设计络、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等领域处于世界领先地位。但是IBM等一些西方公司在参观了华为公司后却笑话华为公司浪费很大，在他们看来，华为研究、开发了很多好的产品，但却没有卖出去，而这实际上就是浪费。

当今出口企业普遍重视产品开发、重视市场开拓，但是整个出口管理工作并非只有这两个系统。订单系统、理货系统、储运系统、财务系统等等，这些系统若不被重视就成了软肋，前面干得再好，后面发不出货，结果是等于没干。再如，公司发错货，发到国外的货又发回来，由此而来的运费，货款利息也要计入成本。因此，要建立一个均衡的出口管理体系，这样，才能使出口管理工作运作更有效率。华为公司总裁任正非先生说：“别人都说我们搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这没有错，但每一个链条都是很重要的。如果不重视体系的建设，就会造成资源的浪费。”

需要均衡

出口管理体系涉及的环节很多，如：盘（交易、磋商、接受、合同），货（预算、备货、报检），证（催证、审证、改证以及利用信用证融资），运（托运、报关、保险），款（制单结汇）等环节。这些环节，有些是平行展开，有些是互相衔接的，但都必须按照合同的规定和法律、惯例的要求，均衡的做好每一环的程序工作。

单个环节或因素在整个体系中往往不被重视，这是很危险的。因为几个、几十个这样的因素加起来就可能使一票生意失败，破坏公司营销计划，使员工丧失信心。美的集团物流公司经理助理丁建男先生利用“质量扩展”这个概念，来阐述了他对这个问题的观点。他说：“质量是由顾客来定义的，而正是质量，改变了商业竞争的本质，决定了企业要如何制造产品和提供服务。”他认为，订单系统、理货系统、物流系统、财务系统等等，每一个出口管理质量连续体中的环节或要素都对客户总体质量概念的形成有着至关重要的作用。从局限理论来看，尽管管理者给予了重视，但这些相对独立的系统仍会存在着至少一种的管理盲点或局限，如果我们对于整体总和最优再缺乏足够的关注，那么，各个环节之间不太光滑的衔接，很容易就放大演变成为瓶颈，甚至可能出现致命的管理断层，这种单一环节的超强属性就会为整体的体验质量定性——“为山九仞、功亏一篑”。

不能量力而行常常是导致出现问题的主要原因。在这种情况下，出口企业的硬软件、原辅材料的来源及价格、技术的先进与适应性，经营条件与出口管理水准，国内外市场的变化，各国商人的商业习俗和谈判方式、外销数量和规格及出口价格，各项成本费用，政策及人才素质等因素都是需要认真考虑的。若没有把握的话，其后的结果会让人非常的懊丧。山东临沂市河东区沂蒙食品总厂曾接到出口南部非洲100%晴纶双人毛毯和毛衣产品的长期订单。由于晴纶毛衣、毛毯在中国属于淘汰产品，原料成了问题，工厂就选用了含有30%的羊毛和晴纶原料混合按照中国的尺寸进行生产，之后发货又延误了几天，结果货物被客户全部退回还被要求赔偿损失。

事后，工厂进行反思，在几个环节上发现了问题：1、出口计划部缺乏对非洲商业习俗的了解，下达生产订单时忽略了国际度量衡和中国度量衡换算；2、物流配送部缺乏国际货运知识，对非洲航运路线班次和时间估计不足；3、资源采购部：缺乏合同信誉观念，随意更改原料成分，应付订单。工厂高级出口首席顾问尹国圣先生在事后总结时说：“出口揽单没有量力而行。我们的企业本是以食品的生产和销售为主的，对其它行业的产品却很生疏。”他又说：“就整个出口管理体系而言，因其内在因素是互相制约而又互相促进的，因此仅仅花精力在市场拓展和产品质量上是不够科学的。”

突出亮点

需要注意的，出口企业在注重出口管理体系实现均衡的过程中，也不要忘记给这种均衡找一个“支点”。均衡是基础，竞争优势是生存、发展的关键。均衡是一个问题，竞争优势是另一个问题。不能拿这个去否定那个。应该把均衡和优势看成一个本身就相互依赖，相互促进的，在管理系统内部有机运行的关系。单纯的均衡是没有生命力的。出口管理是一个体系，各方面都必须均衡，哪样都不能少，但更不能少的区别于别人的核心——竞争优势，如华为公司的技术创新。正因为有了别人没有的，才能立于不败之地。

华为公司自主研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。

当然，我们在谈论这些核心优势的时候并非要否认普遍特征优势。以20/80法则来解释，20/80法则涵盖的方面虽说非常之多，但其中的要旨是怎样做好关键的20%，获得80%的收获，是一个关于效能和效率的原则，另外的80%当然必须达到它合理化的标准。很多人知道华为的技术创新能力，认为华为的崛起与发展靠的就是技术开发与创新。但实际上，华为公司自1996年涉足国际市场以来，对相关的各个业务环节也极为重视，以求相得益彰。以华为公司所提倡的“依据客户需求，快速提供解决方案”为例，在泰国市场，华为公司从移动智能网切入，为泰国的运营商AIS定制的客户化解决方案，快速响应客户需求，在三个月时间内完成了开发并安装，运营商三个月就收回了首期的投资。经过扩容已经从第一期的三十万用户发展到250万用户。由此华为产品取得了泰国运营商的充分认可。目前，华为产品在泰国已实现从移动智能网、光网络、GSM到交换机和数据通信产品的全面进入，运营商包括AIS（最大的移动运营商）、TOT、CAT，等等。由此我们可以明白，华为不只是技术开发能力强，实际上，其他环节的工作，他们做得也是相当不错的。技术开发只是其作为区别于其他企业的一个“亮点”。

丁建男先生对全球零售业巨头WAL-MART极为推崇。他认为WAL-MART的竞争优势来源于其无可替代的强大的物流体系。WAL-MART的整体供应链的设计先进性和功能实效性是令人赞叹的，而其中物流环节强大的信息流（包括卫星通讯网、电脑网络等）、经济、时效、准确、全天候的载体系统，更是其物流体系出类拔萃的主因。WAL-MART凭借其高效的物流体系，与5000多家供应商建立了战略联盟伙伴关系，该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同WAL-MART一道工作，降低了他们的生产和物流成本。供应商回头又将节省成本获得的利益传递给WAL-MART，真正做到了双方利益共享。

丁建男先生说：“出口企业竞争优势来源于竞争优势，竞争优势可以是领先的技术能力也可以是卓越的资源配置能力、卓尔不群的运营模式等等，最重要的是做到‘人无我有、人有我强’”。

发展与完善

就出口管理体系而言，只强调体系的均衡，其实是一种理想状态下的想法。出口管理体系实际上是由一个均衡向另一个均衡过度的过程。出口管理体系发展到某种均衡的时候，如果只想保持这种均衡的话，那么，公司的出口管理工作也就走到了尽头。任何一个系统是不可能做到绝对的均衡，系统中的组成要素不断变化、外部环境条件不断在变，世界的不确定性、不可控性与日俱增，管理模式、思维方式也要随之进行相应的调试。

尹国圣先生说：“出口管理体系的均衡，是多个系统、多个行业、多个环节、多种功能有机结合并发生飞跃而形成的一种具有新质的总体效应。它本身要通过自由串联，具有一套能够适应内外部环境条件变化的自发调节机制，使得各个部门之间随着内外环境的变化常围绕均衡来调节环节，做到整个出口管理比较协调的均衡发展。”

沂蒙食品总厂以往的出口贸易，品种单调，以初级加工的产品为主，后来根据市场需求，充分挖掘和利用了当地的资源优势并引进国际先进技术和设备，形成了以脱水果菜冷冻保鲜系列、腌渍果菜系列、调味品系列、果品系列的半成品和成品加工生产及手工业品编织来样加工的生产和出口。2001年果菜产品出口量达3000吨左右，加工出口各种手工艺柳编150多个集装箱，产品远销欧美、亚太、南美洲20多个国家和地区。

尹国圣先生认为在这个转变过程中，他们的出口管理工作实现了一个优先、两个转变。一个优先：对重点、品牌、创汇能力强、在国际市场有一定销路的硬性产品优先建立出口加工体系，同时根据国际市场需求开发弹性产品；两个转变：促使分散性的生产加工转变为纵横向结合的集团化、专业化生产加工，从小商、小贩的出口经营方式转变为以口岸城市为中心，以信息、技术、产销一体化的出口经营方式，提高了产品质量、数量、品种在国际市场的竞争力。

对于服务企业来讲，人的要素具有双重主体，即服务提供者和顾客。丁建男先生说：“服务从顾客开始，也要环绕顾客达成一个完美的螺旋上升的闭环，以客户为源头，实时去研判服务创意，动态满足顾客的需要，打造我们的自我更新及自我完善机制，或者可以将其表述为学习型组织，永远以探索和求知的心态面对世界，不断进行系统各个层面及环节的创新。”

在整个的运作流程中，美的集团物流公司始终以强大的信息流作为全程贯穿的介质，他们自行开发并拥有的基于internet的物流信息管理系统，是国内处理业务种类最齐全、最高效的系统，能为客户实时提供库存、在途和运输信息。今后5年内，公司也将持续投资3,000万元，确保该系统在国内的领先地位。

丁建男先生说：“市场的多变性也要求我们尽量压扁压平体系组织架构，减少中间的路径和环节。”他认为多层次传导就象以弹簧相连的多个溜冰鞋，数量越多，你越用力推，系统的反弹力反推回来的力量也越大，于是你更辛苦地推，只有花更大的努力才能改善，结果反而适得其反。