一个慵懒的春雨午后。在中关村软件园中心湖畔，曙光信息产业股份有限公司（以下简称曙光）总裁历军坐在五层的ban公室里，神情专注地处置着一百多封邮件。一条短信告知他：曙光击败IBM、惠普首次赢得中国上海logo设计建设银行3500万元服务器的采购大单。这无疑将加速曙光抢占国内银行服务器市场。但仔细核算之后，历军意识到这是一笔无利可图的生意。

　　不过，两个小时后，他还是毫不犹豫地批准了曙光金融事业部总经理李永明的请求，调动公司整体资源积极推动此事。“我们和外企在中国高性能计算机市场展开了激烈的价格战，我们正借用20年前他们对付曙光的ban法进行反制。”历军对记者说。

　　高性能计算机一直是中国的技术禁区。这类运算速度动辄千万亿次每秒的计算机，是保障卫星、导 弹正常运行的尖端设备，国外曾对中国实行长期禁运。这一领域技术门槛要求极高，国内市场长期被IBM、惠普等IT巨头垄断。这种尴尬局面直到曙光一号高性能计算机横空出世之后才被打破。如今，曙光高性能?计算机产品出货量排名全球第六、亚洲第一，从2009年开始，曙光已连续五年蝉联中国市场份额第一。

　　值得一提的是2010年6月1日，曙光与中科院计算所共同研发的千万亿次“星云”大型计算机问世。这是中国首台综合计算速度排名世界第二、峰值计算能力名列全球第一的超级机器。令人称奇的是这台由上百个双门冰箱大小柜子组成的机器矩阵，除CPU之外，所有部件已全部实现国产化。

　　看上去，这是一个依靠国家意志而公司获益的老套剧本。超级计算机作为特殊行业幸运的近乎奢侈—一旦研发和生产机制搭建完整，强大的国家意志会将其推上一条直线加速的超级轨道。在国家意志和资源的庇佑之下，此类公司的CEO们因产品技术突破而备受尊敬，但质疑在于倾国之力的投入之下，如果在其位置上坐的是只猴子，他会做的更差吗？

　　冒险

　　很少有人知道就在13年前历军就任总裁的当天，曙光正陷入一场灾难。1992年，在时任国家智能计算机研究开发中心主任李国杰的主推下，陈鸿安、樊建平等6人赶赴美国硅谷。在一间民居里，工程师们开始利用美国的产业环境秘密，从事中国首台高性能计算机的研发工作。李国杰因此被尊称为“曙光之父”，其后兼任曙光董事长至今。

　　彼时，国内科学界对高性能计算机的技术路线争执不下。主流意见是模仿日本高智能计算机，但李却坚持认为此路不通，中国必须走兼容路线。“他是探索者，走通用路线可以快速与国外技术看齐。”曙光高级副总裁聂华对记者说。1993年10月，中国成功推出曙光一号，从此结束了无高性能计算机的历史。三天后，美国宣布解除中国10亿次计算机的国际禁运。

　　鲜为人知的是，曙光研发工程师曾将台湾火球BBS软件，成功移植到曙光一号并联网展示论坛服务，中国大陆首个BBS论坛—水木清华BBS论坛由此诞生。这是曙光首个成功应用案例。

　　1995年，中科院计算所、深圳市投资管理公司、白云山制药厂等共同筹资7500万元，成立了深圳曙光信息产业有限公司。这是曙光的前身。同年5月，曙光1000研发成功，每秒运算速度高达15.8亿次。

　　但当时曙光的机器却叫好不叫座。事实上，曙光一号问世时，IBM、HP、SUN等功能近似的产品价格高达数十万美元，曙光一号报价仅6万美元。为了扶持曙光，政府甚至规定了入曙光一号就能挂国家高性能计算中心金字招牌的利好政策，但即使如此，曙光一号、曙光1000分别仅出三台。迫不得已，曙光亦同步推出小型机进行市场化运作。

　　市场转机来自于偶然。1997年春节前后，李国杰通过个人关系说服铁路系统将曙光计算机作为备用机，放置于偏远的哈尔滨市巴彦县三间房火车站。当地使用的IBM机器出现故障，维修人员迟迟不能到位，紧急情况下只好使用备用机，结果运行效果良好。曙光因此接连拿下铁道部的十余个订单。

　　利好消息频频。当年，世界银行对铁道部信息化工程项目批准贷款。招投标过程非常严格，结果曙光打败了包括IBM在内的所有对手，一次中标13个编组的吊车系统，这一订单价值六百多万元。这是当时曙光最大的订单项目。

　　但意外频出。该项目因种种原因最终与曙光擦肩而过。72岁的中国工程院院士李国杰至今对此耿耿于怀。“我一肚子火，以全国代表身份咨询相关领导。” 李国杰对记者说。让他头疼的还有股权纠纷。曙光成立之后不久，白云山制药厂由于种种原因退出，华为因此接盘。但麻烦在于华为与深圳市投资管理公司之间的关系十分微妙。华为坚决要求mai断后者的股权成为大股东，但深圳市投资管理公司坚决不同意。僵持之下，华为退出。联想随即进入，但此后也因同样原因退出。

　　彼时，历军还是曙光最基层的测试人员，他每天蹬着自行车，往返于广 安门住处与计算所之间。“他经常穿一件右侧有两个小洞的灰色毛衣。”曙光副总裁邵宗有对记者说。邵当时跟着历军实习，后者的破毛衣令其印象深刻。

　　产业拐点随期而至。1999年，李国杰因担任中科院计算所所长而逐渐淡出曙光的公司运作。他还卸任了总裁职务，由中科院计算所专家龙芯联盟秘书长田大庆接任。当时，曙光的市场部门管理极为混乱。“基本从事初级贴牌倒货，甚至连牌都不贴，左手进右手出。”聂华说。

　　田大庆设想将曙光迅速由直 销模式转变成分销模式，并在各地兴建ban事处，以签约代li商的协议数量为考核标准。曙光ban事处占地约三百平方米，均在各地黄金地带，田希望曙光能以正规大公司的规范标准运行。但很快，矛盾开始凸显。

　　曙光的广告投放并不精准。当时在产品研发中心工作的聂华去上海出差，他乘坐地铁时，广播循环提示下一站为曙光服务中心站，但地铁站内显示的却是徐家汇的站牌。如此投放，结果可想而知。此后两年间，深圳市投资管理公司相继派来两任总裁。但两人并未把主要精力放在研发和市场上，而是互相扯皮。 “新来的总裁也不安心工作，跟团队出现一些所谓冲突，出现冲突之后不行，只好再换人。” 聂华回忆说。当时，曙光业绩剧烈下滑，费用却大幅上升，公司一度濒临崩盘。

　　与之截然相反的是，同样脱胎于中科院计算所的联想集团却发展迅猛。这让李国杰下定决心将曙光上市融资。他的首要任务是寻找不惧挑战的继任者，历军因此脱颖而出。此前，历担任的最高职位是产品研发中心总经理。

　　生死

　　历军出生于北京，他的父亲酷爱组装半导体，这让其对此产生了浓厚的兴趣。高中时代，历军就曾亲自组装过一台家庭影院功放—摆弄电气设备是其唯一的业务爱好。

　　尽管历军在工作中勤奋踏实，但他并非李国杰的“宠臣”。或许是出于平衡股东之间利益纠纷，2001年3月，毫无思想准备的历军最终连跨两级，由曙光产品研发中心总经理升任总裁。

　　迎接历军的是规模空前的危机。半年前，香港上市公司深圳科技控股有限公司（2013年7月，该公司被香港朗诗集团并购）与曙光签订意向书，以两亿元并购曙光。2001年，曙光正式成为其下属子公司。

　　接过权杖之后，历军首先将ban公地点从计算所搬至圆明园附近的水磨西街。他希望如此从物理距离上脱离计算所，并让员工感受到公司运作的基本规范。三个月之后，历召开首次市场大会，亲自参与制定多达五页纸的市场激励方案，并逐渐以分销模式代替之前的直 销模式。

　　情况却因此急转直下。当时，曙光的核心部门是系统集成事业部，专门从事高性能计算机“天潮”系列的研发和市场工作，它亦是利润的主要来源。系统集成事业部负责人认为自己如此举足轻重的角色却不能“加冕”，因此忿忿不平，他最终带领系统集成事业部多数员工跳槽至联想。

　　历军果断任命邵宗有重组该事业部。两个月后，曙光具有划时代意义的TC1700服务器诞生。该服务器运算速度达到4000亿次每秒，并能基于软硬件结合进行跨平台管理。这不仅是国内首创，在世界上也处于技术发展的前沿。

　　人员流失后遗症很快显现。彼时，曙光仅有两个支柱型客户：中国互联网安全中心、中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司。跳槽直接导致前者丢单。至2002年初，曙光已连丢五标，总价值超过两千万元。同期，联想推出国内首个万亿次每秒的深腾1800服务器，如此处于风口浪尖之上。“流言四起，曙光要被搞死。”邵宗有说。

　　压力之后，曙光内部亦分歧严重。历军认为曙光必须以大型计算机和服务器两条腿走路的，而以副总裁田大庆为首的市场团队则主张走服务器系统集成的路径—这是当时主流的技术路线。系统集成简而言之就是购mai设备组装，通过软件优化协调，使各个独立的设备相互关联。这一策略在执行过程中常常变味为贴牌。历军则要求坚持产品带动市场的理念，增强公司的核心竞争力。双方理念完全不同，矛盾因此激化。

　　沮丧的情绪开始蔓延。在连丢五标的总结会上，包括邵宗有在内的多数人都忧心忡忡。邵在会上第一个发言质问：“连丢五标，是偶然还是必然？”历军表示他将亲自参与竞标。

　　这是历阻止事态恶化的唯一方法。当时，为了争夺郑州铁路局客票中心200多台服务器的项目订单，历军以曙光总裁的身份亲自向客户答疑解惑。类似的服务最终感动了部分用户。但最主要的战场还是围绕中国互联网安全中心、东方地球物理两大客户展开。“两家加起来占到全公司市场额和利润的百分之六七十。”邵宗有回忆说。知根知底的曙光和联想缠斗到最后阶段，客户最终以擂台赛的形式以定输赢。

　　历军此时大胆决策，以数百万现金大量购进内存条增加设备可靠性和实用性，并降低利润转守为攻。当时内存条每条价值数万元，这是曙光最为艰难的日子。2002年春节，囊中羞涩的历军只好向中科院计算所借钱为员工发工资。“那时真是勒紧裤腰带。” 历军说。

　　答案最终给揭晓—曙光赢得订单，随后又连中四标。2003年3月14日，曙光又赶在国内竞争对手之前，成功研发出6.75万亿次每秒运算速度的曙光4000L。曙光4000L的推出再次刷新了国产超级服务器的运算记录。

　　期间，希望走系统集成路径的团队正式从曙光剥离，曙光创新科技公司由此成立。但一年后，该公司就倒闭了。历军却迎来新的发展契机—随着竞争实力的增强，一些同类企业市场团队开始加盟曙光，曙光因此兵强马壮。

　　生命线

　　但历军却不敢懈怠。“我时刻考虑别让曙光死了。”历军说。为了活下去，他深知曙光必须拿出“具有想象力”的产品。

　　历军首先公布了曙光的研发方案，通过经济杠杆激励研发人员的斗志。其核心内容是，根据产品的毛利率，奖励研发流水线上各个环节。在人才引进上，曙光继续与中科院计算所合作，并面向社会招纳人才。

　　同步进行的是项目评审体系。历军使用四步评审法把控项目研发准入门槛。即先由市场、市场反馈需求，产品中心进行产品前景分析，研发中心进行研发分析，再经公司产品技术委员会审议，决定该不该做，由哪个项目组实际操盘。上述举措极大地调动了员工的工作积极性。

　　曙光也因此获得了惊人的回报。2004年6月，运算速度达10万亿次每秒的曙光4000A成功推出。这是中国高性能计算机首次进入全球前十名。难能可贵的是，曙光4000A首次打破了芯片应用的瓶颈。

　　当时，市场上95%的高性能计算机以Intel芯片为主，且已发展到64位CPU，而AMD X86 CPU只占市场份额很小的一部分。较之于不具备兼容性的英特尔芯片，AMD的芯片价格不仅低廉，还能实现32位CPU和64位CPU的兼容。此外，后者还率先推行多核技术。历军敏锐地捕捉到这一趋势，他认为IT界将引发巨变。一旦与AMD合作成功，这将极大提高曙光的核心竞争力。

　　但这也意味着曙光必须重新设计整个软硬件系统。从外观上看，要在一块相当于都市类报纸整版大小（25cmX45cm）的主板上以平行四边形方式放置四块CPU，每块CPU的旁边对称各有一个南桥北桥，周围则有上千根头发丝粗细的连接线，线的四周又分布着大大小小、数以百计的电子元器件。“过去，一个主板上通常放两块CPU。现在又增加了两块，这势必要重新考虑布线问题。”历军回忆说。

　　通行的常识是一块芯片要通过八条线才能将数据稳定地传递到另外一块芯片，最佳方案是八条线为等长直线。但芯片之间有大量电子元器件，线与线之间又必须避免干扰，如此就必须耗费大量精力，通过计算增加主板厚度和打孔数量以绕开障碍物。为了防止电流干扰，工程师们必须在每个孔旁边再打四个孔进行保护。这些加工工艺均都不能出现丝毫偏差，一旦传输数据不能同步和稳定到达，就等于失败。

　　接踵而至的是散热问题。一旦增加了CPU数量，机器温度就会随之升高。但在有限空间里让散热设备达到合理的散热指数，难度很大。曙光的工程师们最终解决了上述难题，不仅如此，整个机器的计算部件结合点也经过了优化。通过这些技术创新，曙光迅速地将成本下降四分之三左右，这极大提高了曙光的市场竞争力。“当国际超算测试组织给我们发来祝贺邮件时，我和聂华等在现场工作的人员都抱头痛哭。”曙光副总裁沙超群对记者说。

　　历军一直留意着市场上的技术变化趋势。2003年，市场上开始出现未来引领高性能计算发展方向的刀片服务器，但当时技术尚未成熟，直到2006年，IBM、惠普才做出相对成熟的产品。刀片服务器具有低功耗、空间小、单机价低等特点。在核心设备和机箱体积不变的情况下，却能将原有机器的上传速度提高20倍。历军意识到刀片服务器的研发攸关未来。但这一产品研发费用巨大，仅模具和开发费用就高达2000万元，而且更新换代速度飞快，一旦落伍就很难跟随，因此研发刀片服务器的提议被产品技术委员会审议否决。2005年，历军则力排众议成立刀片产品部，开展对“第二生命线”的攻坚。

　　刀片服务器的另一个亮点在于光纤存储。当时，IBM、惠普的刀片服务器主板上都会定制一个固定的子卡，子卡一边连接主板，一边连接交 换机，还带有高速连接器等附加设备。但连接系统却极为昂贵—仅一个高速连接器就高达5万元。曙光的工程师们另辟蹊径，将主板信号直接引出，然后在后面安装一个盒子，盒子则可以插任意功能的标准卡。这一举打破了每个机器只能定制一个子卡的传统做法。同时，曙光还对大设备外壳进行激光切割，小设备外壳则借助模具加工，仅此一项就节约了1000万元的开发成本。

　　“低价不等于赔本。消减成本也不是降低技术门槛。”历军说。服务器是曙光的杀手级产品，分为上下两层结构。上层为指令性较强、价格昂贵的大型计算机，下层为市场化程度较高的服务器。曙光的巧妙之处在于它能将模块化设计的大型计算机抽出其中一组模块，而后再组装成为服务器。

　　“这些技术革新加码了曙光的竞争力，避免了国外品牌价格一波动，国内厂家就死掉的风险。”邵宗有说。上述差异化的竞争优势使得曙光能与国际竞争对手平起平坐。“这个时期，国际竞争对手开始正眼看我们了，甚至会专门出一个手册研究我们的产品。”沙超群不无得意地说。

　　未来

　　但曙光又迎来新一轮打击。

　　在2001年被深圳科技控股有限公司收购后，曙光只获得母公司2亿并购费用中的5000万元，但此后便沦为提款机。“他们融资了10亿港元，但从2001年到2005年，他们每年只管从这边将利润拿回母公司，基本没有钱投入。”李国杰说。令李出乎意料的是，2004年前后，深圳科技控股有限公司将曙光股份转给一家香港私人企业，曙光由此沦为“孙子公司”，而无 “资格”享受资本市场红利，当时，公司的人事权力也在别人手中。据李国杰回忆，这家香港企业已就转曙光公司进行实质性谈判，标价2亿元左右。但由于对方仅出资1.8亿元，双方一度陷入僵持。

　　当时情况万分紧急，李国杰决定“釜底抽薪”。他找到历军等人，并秘密通知各事业部平台的员工，一旦大股东宣布改组公司，那么所有人都集体跳槽。最后在中科院、天津市政府的支持下，由中科院计算所、天津市相关企业筹资，各方共同成立了天津曙光计算机产业有限公司，决定回购曙光股份。“那时，我口袋里天天揣着一份辞职信。”邵宗有说。

　　一切就绪之后，李国杰飞至深圳与对方展开谈判。他的“赎回”底线是9000万元，而对方一口咬死2亿元价格。“我最后直接摊牌。”李国杰向对方表示如果后者不同意，那么就以剩下的库存冲抵，至于员工愿不愿意继续留任，他自然也无能无力。2006年，双方在讨价还价之后，曙光以9500万元重新夺回控制权。在天津基地，曙光隆重召开了全体员工大会。会上，历军宣布对公司进行股改，即实行骨干员工持股的新政策。如此彻底解决了钱归谁的问题，这是影响曙光未来十年发展的重大决策。 品牌命名公司

　　曙光很快进入了快车道。2004年，曙光市场额仅2亿元，2009年则达到7.5亿元，2013年这一数字攀升至20亿元。这一方面得益于曙光的产品质量已基本与国外先进服务器旗鼓相当。另一个重要原因是各类信息泄密事件频发，使得国内政府及企业用户更加注重信息安全保密工作，这也成为国产高性能计算机市场的绝对利好。

　　就在曙光服务器大干快上之际，历军又开始考虑转型。为此，历经常找聂华谈心。“他跟我说，如果服务器销路不好怎么ban？接下来是云计算。”聂华说。2009年，曙光内部大大小小的会议上频繁出现云计算一词。来自互联网的各类免费应用开始让历军感到危险。2010年，他开始要求曙光从纯粹的硬件生产商向存储、服务器、解决方案和服务商方向转变。

　　“以后硬件可能就是白送给你，或者白菜价。高附加值的一定是服务业务。单靠硬件打天下的时代即将过去，IBM去掉硬件业务就是铁证。”历军认为曙光必须赶上这波潮流—他希望有朝一日，曙光能蜕变成为高利润的信息服务企业。

　　然而，事情总不会一帆风顺，微软、谷歌、华为等不会在云服务方面拱手相让，而浪潮、联想等在硬件方面的迅速崛起，也令曙光不得不直视对手。

　　“曙光照样有胜算，跟IBM拼，我们不是过来了吗？”历军对记者说。

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