范大卫（David N. Farr）近来心情一直不错。上个月，他愉快地在美国证券交易委员会发来的、保证公司财务报告准确性的证书上签上了自己的名字。

    但是，这张由美国总统小布什推动、旨在重塑投资者信心的一纸证书，并不都受到美国公司行政总裁的欢迎。有些行政总裁虽然在上面签了字，却并不像范大卫那样爽快。

    这位47岁的艾默生电气公司行政总裁有理由感到高兴。在世界经济低迷的情况下，刚刚过去的2002财年第三季度，公司销售收入36亿美元、净利近3亿美元，双双环比增长。

    更令他兴奋的是，去年斥资约7.5亿美元现金从华为公司收购的安圣电气公司，全年在中国获得的网络能源订单就超过30亿元人民币，在中国的网络能源市场牢牢占据着主导地位。

    原安圣电气公司副总裁、现任艾默生网络能源有限公司副总裁的付恒科，日前就该公司为构筑市场领导者地位所采取的竞争策略，接受了本刊专访。

    该公司的经验带来了这样的启示：竞争战略不只是企业在外部市场上的纵横驰骋，同时要修炼内功，提升企业整体实力，打造整体竞争力。

    三大指标引导竞争路向

    面对市场竞争的加剧，企业应该采取怎样的竞争战略？众所周知，这是一个企业领导人每每必问的一个核心问题。经典的回答来自战略管理大师Michael Porter。他告诉我们，企业只要在以下三种一般性竞争战略中选择其一，就可以创建竞争优势：

    ●成本领先：努力以尽可能低的成本提供产品

    ●差异化：使产品或服务区别于其他公司提供的同类产品

    ●专注：为某一方面特定目标市场提供完美的服务

    他同时也告诫说，如果同时采用三种策略，企业十有八,九会陷入竞争的泥潭不能自拔，没有任何竞争优势。

    但是，艾默生网络能源公司几年来的竞争实践表明，Porter的经典结论既是对的，也是错的。

    付恒科说道："从竞争的角度来说，我们现在强调几个方面：一是价格，要降低成本；二是要把产品做得很稳定，就是质量上要过关；三是服务一定要做好。小厂家往往生产低廉的产品，价格可以降低，质量在当时也可能过关，但是要把三样都做好，那就很难。所以，我们公司内部的所有组织，都是围绕这三个方面。这也是我们长远立足于这个市场最基本的三个方面。"

    在中国，中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等电信运营商是网络能源厂商的主要客户。随着电信服务市场竞争的开放，裙带关系在竞争中的作用逐渐减弱，电信运营商的采购模式也发生很大的变化，选择供应商时十分重视其综合实力。网络能源厂商光依靠低成本或者产品差异化，都很难使电信运营商做出购买决策。

    这种背景下，付恒科同时从成本、质量和服务，实施整体竞争战略，也就不难理解。凭借现在的市场领导者地位，该公司的确能够这样做。但反观六年前安圣电气刚刚成立后的初期阶段，该公司也是遵循一般竞争规律，努力寻找机会市场。

    1996年安圣电气开始独立开拓国内电源市场的时候，市场上的主要厂商是武汉洲际通信电源公司，它以组装国外厂家提供的电源模块的方式，占据了高端市话市场的主要份额。

    而农话市场由于环境恶劣，如电网很不稳定，属于市场购买力弱的低端市场，因此少有电源厂商问津。安圣电气于是决定首先从这个缝隙市场突破，走农村包围城市的道路。

    "我们当时的想法，是先把农话市场做好，然后逐步地再往上移，最后深入到省会城市。"付恒科说道，"实践证明，经受了农话市场的严格考验之后，我们的产品就更具有了进入市话市场的良好基础。"

    提升服务与渠道竞争力

    安圣电气进入市话市场之后，客户对该公司提品牌命名公司出了越来越高的服务要求。安圣电气为此建立了一支由本科以上学历员工组成的服务工程师队伍，人数与销售人员相当，把服务工程师与销售工程师进行组合，形成"一对一"的销售服务模式，使得公司的服务随叫随到。

    该公司甚至还做了许多附加的服务承诺，比如服务工程师必须在多长时间内到达维护现场，服务人员必须挂牌服务，定期对设备在客户处运行的情况进行巡检等等。"这样，客户对我们的服务很满意，我们也得到了客户的信任，"付恒科说道。

    为了提高竞争力，安圣电气围绕不同产品，针对不同市场的特点，根据市场分析的结果，采取了公司直销和代理商分销两种渠道方式。电信运营商是公司最大的客户，产品需求量每年都有不少增长，今后几年还将有不断的发展，因此采用直销的方式。而金融、保险、政府、其它企业等市场，行业面很广，订货模式没有电信行业这样规律，根据市场预测及投入产出计算，决定采取代理的方式。

    "我们的相关产品都有稳定的代理商或客户群基础，发展到一定程度，就自然会出现多产品代理商，比方说，做不间断电源（UPS）的代理商可以代理电源产品，而电源产品的代理商则可以代理不间断电源，最后代理商从产品的代理商成长为客户群的代理商，从而既调动了代理商的积极性，又满足了客户群多样化的需求，"付恒科说道。

    在发展代理商时，该公司也采取了比较巧妙的策略。在某些产品类别方面如不间断电源或者变频器，该公司在当时是市场的新进入者时，其竞争对手已经建有比较成熟的代理商渠道。作为新进入者，安圣电器所面对的最大困难，就是有实力的代理商不理睬他们的加盟邀请。这些代理商都有自己有实力的供应商，更换供应商的成本和风险使他们拒绝新进入市场的供应商。

    付恒科说："在这种情况下，我们采取的策略是可以先发展不是非常有实力的代理商，扶持他们不断成长。等到他们发展到能够影响市场格局的时候，就开始与其他厂家的大代理商相抗衡。然后，公司就有了现在的'一手打，一手拉'的策略。"

    在这个基础上，付恒科又考虑怎样继续提高渠道能力问题。于是，该公司加强对代理商的培训，对他们进行市场分析和销售技能的培训，同时为代理商创造一个良好的品牌环境。

    舞好价格竞争的双刃剑

    成为市场的领导者之后，艾默生网络能源公司便从中国低端市场策略，转向采取措施维护市场的价格，以避免出现恶性的价格竞争。

    在网络电源市场的竞争中，有很多小公司为了市场份额，不惜大幅降价参与竞争。为了避免网络电源市场出现像彩电市场那样的无序竞争，该公司与业内某些大厂家进行不定期的会谈，以维护市场的秩序。

    但是，合理的价格竞争并不排除在外。付恒科说："大家都知道，产品价格是可以随着公司的运作，成本的降低而调整，以适应市场的变化。这种适应企业和市场变化趋势的价格调整，应该加以鼓励。"

    因此，即使市场上的主要厂家就价格进行协商，但是他们之间依然有理性的价格竞争。付恒科接着说道："主要厂家的价格协商，目的在于保持价格的理性。价格竞争永远都是存在的，关键是不要无休止地无序地降价，具体到每个合同，每次投标，每个厂家都是有相应的策略的。比如说厂家报价竞标，每个厂家都根据自己不同的目标及对对手的分析，推出自己有竞争力的价格。"

    理性的价格竞争应该是建立在降低企业经营和产品成本的基础上。"比方说，我们可以预见市场价格的下降情况，并根据要达到的利润额目标，计算出成本需要降低多少。"他指出，"我们的成本分成三块，就是物料成本、制造成本和间接费用，我们把这些成本分摊到每个产品、每个部门，看看到底能降低多少。我们通过产品设计、物料采购及管理达到降低成本的目的。"

    虽然这种倒算成本的公式对同业的厂商来说基本上是一样，但是该公司把成本细化到每个产品，在分析产品成本的时候，同时考虑质量、价格和服务等三大竞争指标，并把它们作为关键绩效指标（KPI），对各部门进行绩效考核。这样的成本价格策略及管理方式的确具有竞争力。

    针对网络能源产品的很多器件要从国外进口，如果没有达到一定的采购量，采购成本肯定比较高，现在该公司加入到艾默生的全球采购平台，使采购成本有了大幅度的降低。

    内部竞争创建外部优势

    作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。

    艾默生在研究开发上实施了一项"全球工程"，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。"全球工程使我们获得了成本优势和把产品快速推向市场的优势"，"同时保证我们的产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品，"范大卫在一次面向客户的讲话中总结道。

    艾默生公司的网络能源有限公司半年前就参加了全球工程活动。付恒科说："全球工程带来了公司内部的竞争与资源共享。比如：你这个公司的开发部门提出的方案缺乏竞争力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考虑自己的效益和机构精简的问题了，所以我们都希望能把自己开发的产品及方案推行到其他公司，并尽量去完善自己的方案，提出具有客户竞争力的方案。这是非行政命令的以客户为基础的内部上海logo设计竞争的例子。"

    在产品生产方面也是这样。艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。

    这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。

    管理嫁接志在扩大战果

    为了继续扩大在中宣传海报设计国网络能源市场的成果，艾默生在收购安圣电气之后，进行资源整合和管理嫁接，并将其更名，塑造统一的艾默生品牌。

谈到管理嫁接，付恒科深有感触，尤其对已经使用了半年多的POR赞叹不已。

    所谓POR，就是"总裁运营报告（Presidential Operation Report）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。

    严谨的计划和数字化管理，是艾默生的管理特色。"在我使用POR的半年时间里，我感到它的作用非同小可。它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我能够及时采取解决措施。它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，"付恒科说道。

    到2001年的6年间，艾默生的网络能源业务在全球的年均增长达到两位数，而且是公司五大业务组合中销售收入最多的集团，2001财年该业务集团的销售（不含安圣电气）是公司销售总额的23%，居各集团首位，但是不包括安圣电气的销售收入在内，网络能源业务在亚洲的销售收入只占全球销售的11%，销售状况无法令人满意。而更令范大卫不能忘怀的，是亚洲有着一个新兴的庞大市场--中国。

    2000年艾默生终于收购爱立信的能源系统部门，目的之一就是通过向爱立信、西门子等公司配套销售网络电源，但在进入中国市场时，却屡遭以安圣电气为首的市场保卫者的阻击，在中国电信运营商的多次招标中败北。

    就在2年前，时任艾默生运营总裁的他还经常为公司在中国的网络能源业务着急。现在并购后的安圣电气全年在中国获得的网络能源订单就超过30亿元人民币，在中国的网络能源市场牢牢占据着主导地位，现在范大卫可以满足他的中国"情结"了。

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