联想之星，发起人是联想控股和它的股东中科院。它的出身血统决定了其承载的官方色彩的任务，寻找一条可行的科技成果产业化道路。中科院对联想之星的要求是“成为科学人员创业的第一品牌”。首批孵化的就是中科院体系下的科研项目。第二批孵化对象，扩展到了各地方具有一定科技含量的早期创业企业。

　　该期的学员有20名来自中科院系统，11名来自中科院之外。孵化以授课形式进行，每月一次，每次三天。学员无需交学费，上课期间吃住由联想之星免费提供。

　　最近，联想之星还根据社会需求，在原有的1年1期的小班授课基础上，开拓了面向海归科学家群体的短训班。5月31日，它在无锡开始了“创业大讲堂”的第一课，听众近千人。这个大讲堂是无锡530计划的一部分，同样承载了官方的科技兴国的愿望。

　　联想之星课程不同于商学院的最大特色就是实战。授课老师大多是联想控股大家庭的高管(主力教师来自联想投资)，讲课内容结合了联想自身的成长经验。我们发现，在初创企业面临共性问题上，科技型企业，尤其是院所派企业，还带有鲜明的体制色彩，这在股权结构上表现很突出。此外，院所派企业除了弥补商业短板之外，还需要洗脑，洗掉“技术唯上”的科学家头脑，换上一副商业头脑。

　　出于尊重当事人要求，日志涉及到的某些人名和公司名我们采取了匿名方式。

　　09.9.18 北京

　　嘴里的主义和心里的生意

　　联想之星2期班的第一次授课，教室设在联想控股公司一个名为“D”的会议室里。第一天有柳传志的授课，讲了三小时的“总裁是如何炼成的”。那天他嗓音有些沙哑，精神依然很饱满，不时穿插生动的创业小故事。

　　当老柳提到“蒙着打”和“拐大弯”的创业历程时，一些学员会意地点点头。他们当中会诞生商界的下一个柳传志，下一个任正非吗?

　　第一次课程的“主菜”是商业模式，历时一天半。授课讲师是夏，他是联想品牌命名公司投资的合伙人，为人很随和，且能说会道。

　　学员座位的安排很适合讨论。7-8人为一组围着拼成的长桌坐，总共有4组。此后，每堂课，都延续这种座位形式，每次小组成员会重新分组，以便于更多学员互相熟知。

　　上课伊始，夏就抛出一个问题，让大家谈谈商业模式的概念。每组都有学员发了言。典型的回答有，“你自己特长是什么，通过这个特长产生现金”，“传递自己的价值，让客户获得价值，你从中赚钱。”

　　夏指出这种商业逻辑的出发点存在问题。他给大家洗脑，不妨把观念倒个个儿，商业模式得从市场需求出发，而不是从自己手里有什么技术出发。

　　洗脑还比较顺畅。学员频频点头。夏又抛出一个问题，大家为什么要做企业?

　　很多人表示，做企业是为了科研成果转换，创造社会价值。夏循循善诱，“科研成果转换可以当成一件事情来做，也可以当成一个买卖来做。既然创办企业，就得当成买卖来做。”

　　有学员觉得不对劲，打断了夏的讲课。“你刚才讲，赚钱也好，生意也好。嘴里谈的都是主义，心里想的都是生意。是不是这个意思?对我这种科学院出身的人来说，心里要想到生意，确实是比较大的挑战。”这位学员也曾在美国硅谷工作过，他的“信仰”是科研只有产业化，技术才能进一步发展。科技是他难以割舍的情怀，也是他产业化的动机。肺腑之言，引来一片笑声。

　　“这个问题非常有意思”，夏反应很快，他说这是一个“思维”和“行动”的问题。“柳总(柳传志)讲高举民族大旗，走科技产业化路径。科技成果转化，是很重要的主义，说不定是你办企业的动因。但这和生意不矛盾。把主义和生意割裂，会有问题。你不能忘掉，你还是血肉之躯，还要吃饭。”

　　30余名学员，年龄大多在30到45岁之间，大部分是中科院旗下各院所的技术骨干，大部分已经创立了企业。他们大都像这位学员一样，内心怀有强烈的技术情结。在课间休息时，这个主义和生意的讨论又被提起。有人说柳传志用“拐大弯”和“贸工技”来解决主义和生意，不无道理。

　　在一天半的讲课中，夏成了一个市场布道者。他将商业模式各个要素细化，从各个角度反复强调，准确把握市场需求，了解谁是真正的客户，根据需求来设计自己的模式。他还举例说美国的苹果、微软、英特尔的制胜之道其实不在于技术，而在于商业模式。“技术发展到今天，你会发现很多技术，你周边总有人能解决。你们一定要想办法把商业智慧做强。”

　　有学员坐不住了，问夏：“我有一个产品，但是不知道市场在哪里?有没有可能成功?”这是一个典型问题，有部分学员怀揣着世界领先技术成果，却不知市场在哪里。

　　夏很果断地回答道，“当你不知道客户在哪的时候，还谈不上是商业。”

　　09.10.29 无锡

　　MBA教材所没有的

　　这一堂课相对特别。讲师是联想投资所投的一个企业的总经理。这位总经理曾是联想投资的一名投资经理。某种程度上，这家企业算是联想之星出世前，联想控股与中科院的在科技成果产业化道路上的尝试。这家企业的技术发明人来自中科院。与目前大多数院所派联想之星学员不同的是，这家公司的一把手最终没有由科学家担当。

　　这位老师完全是现身说法，以自己加盟这家公司的历程来说明一个企业怎样从只拥有技术成果的一块“木板”变成一个企业化运作的“木桶”。其讲课风格有点“江湖”，很掏心窝，他丝毫不隐瞒公司一些没法跟外人说的事情，重点分享了几条“MBA教科书和商学院老师不会说”的创业经。顺便说一句，他是管理学硕士毕业生。

　　“我想问大家一个问题，你有一个还不完善的市场新品，你是等做好了再卖，还是一边做一边卖?”

　　学员给的答案是众说纷纭。老师说了下他当初的选择，边做边卖。理由有三。第一，要让公司所有员工能转起来，而不只是生产和研发部门的同事有事可做。第二，如果不把产品扔到市场上去，你就不知道东西到底是好还是不好。第三，市场开拓是一点一滴的过程，避免把产品做好后，才发现做了一仓库没人要的产品。这个思路倒是典型的市场导向思路。不得不提的是，这家企业边做边卖的产品是市场上的新品。如果是市场上完全成熟的产品，企业这种行为很可能就会砸了自己的品牌。

　　老师分享的另一个创业经则有关一把手决策和团队问题。

　　“在MBA教材里，在电视电影里，经常看到的场景是，大家坐在一块开会，讨论一个新品，每个人发表意见。总经理一拍桌子，说，行，既然大家都同意，那就这么干。事实上，对于初创企业，很可能是每个人都不同意，只有总经理一拍桌子，说大家必须这么干。”老师将他们公司团队成员按出身分成几类，“皇军派 (在日资企业做过)”、“国军派(在台资企业做过)”、“本土派(在华为、联想等本土企业做过)”和“游击队派(没有在正规企业做过)”。他说每一派，对事情的看法经常不同，而且各派相互之间经常不认同。他在决策之前，经常是私下里找人沟通，了解团队成员的想法。(第二天，联想投资的首席顾问王建庆授课《班子建设与识人用人》时特别强调了企业价值观，员工对一把手价值观的认同。)

　　老师还提到不同出身和个性的人，对企业有着不同价值。比如游击队可能做事毛糙，但是胆子大，敢想敢做。国军、皇军可能就精益求精，但不会冒险去做自己觉得不可能做成的事情。这时，就可以让游击队先做出一个样品，再由皇军、国军等来完善。

　　有学员很认同这种游击队和正规队的比方，提问道，这种接力方式做的项目最后应该怎么论功行赏，让游击队和国军、皇军们继续留在团队?这位学员曾遇到过的现实问题是，一拨人认为奖赏不公，带着技术离开公司。

　　老师给的解决方案是，“不尚名，使民无争”，不要树立榜样。这位老师反复强调的一条创业经则是“创业是一场持久战，尤其是科技成果转换类企业更是这样。”这家企业已经成立10年，创立4年时，还只是一个只有基础研究能力的木板，一直在解决从实验室到产业化所需的材料、设备等问题。此后又花了4年半时间，企业才从一块木板变成一个木桶，变成一个能产生利润，占有相当市场份额的企业。

　　10.5.14 济宁

　　融资的血泪教训

　　今天的课程是企业融资中的重点问题，由联想投资的首席法律顾问欧阳浩授课。欧阳浩的口头禅是“很复杂”。他让融过资的学员用自己的亲身体会现身说法。

　　这些融资案例听起来倒真的很复杂，至少是很折腾，而且带有鲜明的体制烙印。

　　来自中国西部的一位学员用王国维的一段词，“昨夜西风凋碧树，独上高楼望尽天涯路，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，来形容自己所在公司的8次股权变更。

　　这家企业(用Y指代)由中科院下面一个研究所于2001年发起成立。成立的初衷是为了承担国家发改委的一个科研产业化项目。结果直到2005年，发改委的项目才到位。为了达到发改委要求的注册资金底线，Y拉郎配的方式找来了2家股东。

　　很快，Y进行了第2次股权变更，原因有二，一是研究所认为必须有当地有代表性的国有企业参与，二是筹建基地需要土地，希望地方股东能解决。于是再次拉郎配。

　　此后由于原有股东出资不实，以及Y扩张中需要资金，又陆续做了几次股权变更。再后来，由于根据中科院相关文件，科技骨干可以持股，又做了一次股权变更。

　　几次融资下来，股权结构很不利于Y发展。几家国有股分别持有30%以上的股权，Y又不是这几家国有股东重视的核心资产，造成了决策效率低下。另一大问题是Y的管理层持股不多。身为董事长的这位学员持股比例也很低。

　　多年来，这位董事长一直在做优化股东结构问题，希望提高管理层以及Y的民营股份的比重，做得比较辛苦。“研究所说听到Y想增资扩股就认为敏感，因为它再投资能力很小，又担心大股东地位被出让。”

　　“团队第一，团队在企业运营中的利益很重要。董事长的自主控制权很重要。”欧阳浩给了简要的点评。

　　找到对的投资人很重要。“对的”投资人不仅能给企业所需要的资金，更重要的是必须比较耐心，能在企业的成长中助一把力，而不是企业前进的绊脚石。

　　本文经《中国企业家》许可转载。