“精益生产本来是道术一体，被我们切割过来却只成了管理之术。”著名管理专家王育琨点评说，“精益生产首先引入的是价值。精益，精进，独一无二，不断改进，终极价值，这些本来都是等值的，可惜我们只能在微观层面引入。而没有把精益的价值，与企业价值传承和总体战略连接在一起。”

　　王育琨的点评可谓一语中的。“精益生产”之所以获评为2013年中国十大管理实践之一，恰是因为在这一年，中国企业把精益生产的“道”和“术”紧密结合，涌现出西安子午线家用工艺品设计制造有限公司（简称“子午线”）等一批代表企业。

　　实际上，在最早提出“精益生产”这个概念并使之风靡全球的詹姆斯•沃麦克（James P. Womack）看来，精益生产的精髓之处，在于他归纳总结出来的、普遍适用于不同行业不同规模企业的精益思想五项原则（或步骤）：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。贯穿在这五项原则当中的，正是价值的理念。

　　2008年国际金融危机以迅雷不及掩耳之势横扫全球经济之后，欧美进口商和零售商的采购行为开始发生了翻天覆地的变化，这一变化的广度和深度在2013年均达到了高峰。与过去大规模采购标准化大路货不同，国际买家现在更多地采取多品种小批量小订单的采购策略。

　　国际买家的变化产生的直接影响，根据该公司销售副总经理王燕的说法，就是“有些订单达不到工厂最小起订量（MOQ）要求，如按照旧政策，订单达不到最小起订量我们就会放弃，就会影响这些客户的下单，我们也就失去这部分客户。”

　　作为应对，以研发、生产和出口玻璃器皿为核心业务的子午线公司，采取了“集中生产，分拆销售”的办法，即：对于客户反馈比较好或者感兴趣的产品，就按照工厂的最小起订量或者多于这个数量，集中一次性大批量生产，然后把一次性生产的产品拆分去卖给多个小订单客户。这个举措体现了詹姆斯•沃麦克的订单 管理价值流精益思想。

　　詹姆斯•沃麦克把价值流定义为：使一件特定产品通过任何一项业务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。针对这三项管理任务，他把一个企业的价值流分成产品研发价值流、订单 管理价值流和产品制造价值流。

　　而价值流管理的目的，则是识别出哪些活动或步骤是创造价值的，并加以保留；哪些活动或步骤虽然不直接创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，这类所谓的“I型浪费”需要完善或者转化为价值活动；以及哪些不创造价值且可以立即去掉的步骤或活动，这类所谓的“II型浪费”需要马上剔除。

　　在产品制造价值流上，子午线实施了从生产初期直至后期的全价值流质量检验。其质量控制人员从周一到周五都驻扎在工厂，进行生产线在线检验以及初期、中期和最后的检验。相比之下，其同行的好多公司只是做中期或者最终的产品检验。

　　子午线的玻璃器皿产品往往需要进行配色、花纸等后加工处理之后，才卖给客户，前期和中期质量检验成为这家公司精益生产的重中之重。“如果产品检验没有做到位，后加工如果在次品上做，那么浪费就特别大。质量检验是精益生产中我们做得比较好的地方。”王燕说。

　　她举例说，很多国际知名品牌都喜欢找子午线做产品，产品上都带有这些知名品牌的logo。如果子午线做了个玻璃杯次品，直到客户logo出现在玻璃杯上的时候才检验出来有问题，而玻璃杯又比较贵，“这样就会造成很大的浪费，我们的利润也就减少了。”

　　子午线的产品根据欧美客户的需求研发和制造，客户价值管理之“道”始终贯通在各业务活动之“术”。子午线精益生产的道术融合，使得公司2011-2013年间销售收入年均增长高达70%。

　　见微知著。从子午线身上可以看出，中国企业开始走在精益生产的正确道路上，前景可期。正如前博斯公司全球高级合伙人、大中华区董事长谢祖墀博士所评论的，“告别了‘8’字头的经济增长时代，精益生产将成为未来中国制造业最大的挖潜领域。