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识时务者为俊杰(第1页)

时间:2016-10-08 08:34:54 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    这个故事似曾相识。平静的小镇,和蔼可亲的小店老板,左邻右舍的常年熟客,相安无事的年复一年。突然在某一天来了一个才大气粗的外来客,开了一家新潮店,货物又多又全还便宜,于是原来的小店衰败下去,最后无可奈何地关门结业。

面临生存危机

    首先我们分析一下永固建材厂的市场背景。作为原木的粗加工企业,永固建材厂的客户主要是建筑和装修的承包商。他们对此类产品的要求一是价格,二是质量,无所谓工艺和服务如何。也就是说尽管老马辛辛苦苦经营了20年,并没形成有什么技术上的独特优势。对于新来的建材超市,可以说永固建材厂根本无力抗衡。

    而另一方面,门窗毕竟是建筑和装修行业所需的制成品,其服务包括售前服务(上门量尺寸和设计款式)、售中服务(安装)和售后服务(维修)。客户群以建筑和装修的承包商为主,但他们对产品和服务的要求大不一样。本地虽然已有2家门窗生产厂家,但是都未成气候,品种不太多,量也不很大,价格也便宜不到哪里去。红生公司要想进入这个区域市场,应该不会有什么特别大的障碍。

    永固建材厂面临的首先是严峻的生存危机。以原木为材料的木料建材还是初级产品,质量透明,价格弹性较大。建材加工技术含量低,附加值低,在竞争较充分的经营环境中,只能以量取胜。再加上建材超市既能批发又能零售,以后必将成为建材行业的主流业态,永固建材厂如果不能顺势作出变革,难有活路。

业务调整势在必行

    永固建材厂具有的资源首先是客户,虽然已经流失不少,但是与熟客的关系还有多年的交情和信誉维系着,这应该是红生所上海logo设计看重的唯一优势。其次是生产基地,毕竟无须从头做起。老马如何才能够抓住这一机会,弥补自身的劣势,从而找到转机呢?我们不妨先来分析探讨一下案例所提到的三种解决方案。

    第一种选择是加盟红生,在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务,同时维持老业务。这样做的好处是降低了企业转型的风险。老业务虽然在超市的挤压下利润较低,量也不大,但是毕竟能在一段时期内维持现金流,待新业务走上正轨后再逐渐缩小以减少震荡。维持老业务,就必定要继续占用大部分流动资金,而资金正是永固建材厂的软肋。所以,老马必须权衡利弊,以市场预测为基础,做好财务预算,在确保将来现金流不断的前提下做此抉择。

    第二种选择与上述第一种不同在于一开始就放弃老业务,属于休克疗法。这样做的好处好处是能够集中资源,迅速发展新业务。此种选择的保证前提是老马能够从老客户那里拿到足够的订单,因为企业的运营资金完全依靠新业务来周转风险很大,毕竟国内的大多数民营企业自有资本有限,融资渠道不畅并且成本又太高。

    第三种选择是不与红生合作,继续自己的老本行。但经营思路必须改变,否则死路一条。可以考虑与超市合作,成为超市的生产车间,只赚加初级加工费。此抉择风险最小但回报最低,且还要看人家是否愿意。

新、旧业务并行

    永固和红生都非常重视质量和服务,相信可以成为双方合作的基础。本地只有两家门窗厂商,并且在服务上表现出不如红生,加上门窗生产本身规格五花八门的特点,在本地开辟并占领一定的市场份额是有希望的。

    与红生合作可以弥补老马以往在管理和技术开发方面的不足,纠正其"以为可以一直这么做下去"这种早该退出历史舞台的陈旧观念,意识到生意场上只有永远的利益没有永远的顾客这一残酷的现实。

    在以上的三种选择中,最可行的方案应该是:加盟红生,在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务,同时维持老业务。如果坚持原来的经营方式,永固建材只能是慢慢的枯萎,死掉。彻底抛弃原来的业务也似乎不太现实,毕竟风险太大,而且有失掉原有客户资源的危险。

    在竞争较充分的市场经济条件下,中小企业如果既不能提供有特色的产品和服务,又没有切实有效的创新能力,就只有甘做大企业的配角,或者坐以待毙。适者生存的营商环境是不以人的意志为转移的。

    只有努力将企业做大做强,走联合发展的路子,才是老马他们摆脱眼前生存危机的一个机会。永固厂与红生厂合作,可以很快地提高自己产品的质量和档次,以及相关服务,甚至可以学到红生厂先进的生产、管理方式,对于本企业产品的升级换代、老企业的改造,都有极大帮助。

    最后,企业产品的多样化,对于企业今后的长远发展,有效规避市场风险,避免造成一荣俱荣,一损俱损,都是应当考虑的角度。

许泽人是本刊自由撰稿人。

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