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家族企业长寿的秘诀

时间:2016-10-08 08:36:38 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  这个月,“榜单爱好者”胡润在上海又发布了一项颇为特别的排行榜--《胡润全球最古老的家族企业榜》,搜集了全球 100 家历史最为悠久的家族企业。其中,第一名是来自日本的建筑企业金刚组,已经传到第 40 代,有 1400 多年的历史;而第一百名也有超过 225 年的历史,是传到第六代的美国农产品企业 St.John Milling。

  据统计,世界五百强企业中,目前有34%是家族企业。不论是在新兴市场还是成熟市场中,家族企业都在本国经济中发挥着重要的作用。比如,在美国,家族企业的比例占到80-90%,对全国GDP贡献了超过六成的份额。在欧洲的一些国家里,这个比例还要更高。而在中国,随着民营经济的发展,家族企业的数量近年来也呈现级数增长的态势。

  在这样的背景之下,胡润的这个家族企业榜单真正引人关注的部分,其实并非这些上榜企业的历史有多么悠久,而是在榜单之外,还有更多的家族企业难以获得持续性的成功。根据著名咨询公司麦肯锡的一项研究结果:全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

  管理专家们认为,家族企业的危险在于,创始人的第二代,在商业敏锐度和敬业度方面,往往与其父辈不可同日而语;而第三代接手时,家族成员之间的权力、利益争夺将变得更为纠缠不清,以至于企业的发展被搁浅。因此,“创造、继承、毁灭”,不管是在中国还是在西方,“富不过三代”都像是一道难以打破的咒语。

  目前,中国一些成功的家族企业已开始进入第二代,出名的“父子兵”有格兰仕的梁庆德和梁昭贤、世茂集团的许荣茂和许世坛、以及方太厨具的茅理翔和茅忠群等等。这些企业正在如日中天,然而如何才能做到代代传承,而不是渐趋没落呢?胡润的家族企业榜单中,那些能够持续经营的长寿企业们提供了这样几点借鉴:

  建立完善的管理制度。创业早期,企业创始人的个人意志起着决定性作用,比较主观和随意。同时,他们事无巨细,亲力亲为,往往忽略了管理的规范。“现代管理之父” 杜拉克曾指出,经营一个家族企业,必须事先做妥计划,以备在企业成功之际能做必要的转变企业形象设计。现在,中国的现实则是,家族企业一旦做大,在决策、财务、监督等方面的弊端就会一一暴露,制约下一步的发展。

  组建强大的董事会。麦肯锡的咨询专家认为,即使家族拥有企业的所有股权,董事会中仍然需要相当比例的外部董事。因为“有能力的外来者的新颖战略观点,有助于补充家族的业务技能。”董事会的作用是,深入参与企业的高层运营,并管理企业的业务组合。在大多数成功的家族企业中,家族成员并不充当企业的经理人,而是致力于成为公司治理的专家。

  选用专业人才。在中国,越来越多的家族企业,开始把职业经理人引入到高层管理团队中。比如,在方太厨具,除了茅忠群自己之外,部门总监以上的职位全部来自于外部选聘。茅忠群甚至制定了一条制度,以表明自己“任人惟贤”而非“任人惟亲”的姿态——严禁茅氏家族的任何成员进入公司工作。当然,也有一些企业容许那些能够证明自身能力的成员进入公司的管理层。这些人通常被要求从底层做起,或者从家族企业之外的公司做起,并在上任之前面临同样严格的评估选拔程序。

  关注长期业绩。在胡润的家族企业榜中,100家长寿的家族企业集中在欧洲,美国和日本。在它们漫长的企业发展历程中,都曾经历过战争、动乱或经济危机。从第二次世界大战和恶性通货膨胀中幸存的它们,深谙“否极泰来”的规律。所以,这些企业往往对风险有足够的承受能力,将目光放得更为长远,以长期业绩为导向制定发展战略。正如麦肯锡所发现的那样,“在经济繁荣时期,它们可能并不出彩,但是却能保持稳健的利润率,长期生存。”



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