这个月，“榜单爱好者”胡润在上海又发布了一项颇为特别的排行榜--《胡润全球最古老的家族企业榜》，搜集了全球 100 家历史最为悠久的家族企业。其中，第一名是来自日本的建筑企业金刚组，已经传到第 40 代，有 1400 多年的历史；而第一百名也有超过 225 年的历史，是传到第六代的美国农产品企业 St.John Milling。

　　据统计，世界五百强企业中，目前有34%是家族企业。不论是在新兴市场还是成熟市场中，家族企业都在本国经济中发挥着重要的作用。比如，在美国，家族企业的比例占到80-90%，对全国GDP贡献了超过六成的份额。在欧洲的一些国家里，这个比例还要更高。而在中国，随着民营经济的发展，家族企业的数量近年来也呈现级数增长的态势。

　　在这样的背景之下，胡润的这个家族企业榜单真正引人关注的部分，其实并非这些上榜企业的历史有多么悠久，而是在榜单之外，还有更多的家族企业难以获得持续性的成功。根据著名咨询公司麦肯锡的一项研究结果：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

　　管理专家们认为，家族企业的危险在于，创始人的第二代，在商业敏锐度和敬业度方面，往往与其父辈不可同日而语；而第三代接手时，家族成员之间的权力、利益争夺将变得更为纠缠不清，以至于企业的发展被搁浅。因此，“创造、继承、毁灭”，不管是在中国还是在西方，“富不过三代”都像是一道难以打破的咒语。

　　目前，中国一些成功的家族企业已开始进入第二代，出名的“父子兵”有格兰仕的梁庆德和梁昭贤、世茂集团的许荣茂和许世坛、以及方太厨具的茅理翔和茅忠群等等。这些企业正在如日中天，然而如何才能做到代代传承，而不是渐趋没落呢？胡润的家族企业榜单中，那些能够持续经营的长寿企业们提供了这样几点借鉴：

　　建立完善的管理制度。创业早期，企业创始人的个人意志起着决定性作用，比较主观和随意。同时，他们事无巨细，亲力亲为，往往忽略了管理的规范。“现代管理之父” 杜拉克曾指出，经营一个家族企业，必须事先做妥计划，以备在企业成功之际能做必要的转变企业形象设计。现在，中国的现实则是，家族企业一旦做大，在决策、财务、监督等方面的弊端就会一一暴露，制约下一步的发展。

　　组建强大的董事会。麦肯锡的咨询专家认为，即使家族拥有企业的所有股权，董事会中仍然需要相当比例的外部董事。因为“有能力的外来者的新颖战略观点，有助于补充家族的业务技能。”董事会的作用是，深入参与企业的高层运营，并管理企业的业务组合。在大多数成功的家族企业中，家族成员并不充当企业的经理人，而是致力于成为公司治理的专家。

　　选用专业人才。在中国，越来越多的家族企业，开始把职业经理人引入到高层管理团队中。比如，在方太厨具，除了茅忠群自己之外，部门总监以上的职位全部来自于外部选聘。茅忠群甚至制定了一条制度，以表明自己“任人惟贤”而非“任人惟亲”的姿态——严禁茅氏家族的任何成员进入公司工作。当然，也有一些企业容许那些能够证明自身能力的成员进入公司的管理层。这些人通常被要求从底层做起，或者从家族企业之外的公司做起，并在上任之前面临同样严格的评估选拔程序。

　　关注长期业绩。在胡润的家族企业榜中，100家长寿的家族企业集中在欧洲，美国和日本。在它们漫长的企业发展历程中，都曾经历过战争、动乱或经济危机。从第二次世界大战和恶性通货膨胀中幸存的它们，深谙“否极泰来”的规律。所以，这些企业往往对风险有足够的承受能力，将目光放得更为长远，以长期业绩为导向制定发展战略。正如麦肯锡所发现的那样，“在经济繁荣时期，它们可能并不出彩，但是却能保持稳健的利润率，长期生存。”