我的书和文章里多次提到“小采购”和“大采购”，他们究竟有什么区别呢？我想从三个方面来阐述。

　　其一，两者工作的对象不同：“小采购”围绕订单转，“大采购”围绕供应商转。

　　我们知道，采购的任务分订单层面和供应商层面。“小采购”围着订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是些行政文秘类的任务；“大采购”则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效，并把它们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。这两层任务是关联的：如果供应商层面的问题不解决，订单层面的问题就会更多。

　　订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急，非作不可，否则就成了既重要、又紧急的事，比如生产线停机待料。“小采购”就被紧急性驱动，大量精力被占用在琐碎杂务上，结果就没有精力做供应商层面的事。供应商层面的任务重要但不紧急，所以就给订单层面的任务一推再推，甚至永远得不到足够的重视和解决，结果造成订单层面更多的问题：比如供应商上海样本设计选错了，注定订单层面的问题就一大堆；供应商层面的总体绩效没解决，订单层面的事儿就忙不完。这就形成恶性循环，可以说是“小采购”的一大特点。

　　其二，两者的层次不同：“小采购”是行政文秘，不是平等的业务伙伴；“大采购”管理战略资源管理，也是平等的业务伙伴。

　　“小采购”下，不是说没有“大采购”要做的事，而是那些事，比如供应商管理，做地比较粗放，或由别的部门来做。这样，“小采购”做的就是行政文秘性质的打杂，其地位自然就不高，没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高，所以“小采购”没法吸引一流的员工，就沦为一个人在公司的最后落脚点：干不了设计、做不了销售、也干不成生产、计划、人事、财务，那就去做采购；如果连采购都做不了，那就卷铺盖走人。

　　“大采购”已远远超越持币购物的层面，而是为公司管理供应商这一战略资源。制造企业大致有50%到70%的增值活动是发生在供应商那里，供应商是企业价值链的重要组成，而采购是这一战略资源的管理者，是企业运营铁三角里的一角，做很多以前生产运营部做的事。研发设计处好产品、营销卖个好价钱、供应链运营把产品做出来——采购是供应链运营的主力，对控制产品成本至关重要，是设计与营销的平等合作伙伴。

　　行政文秘性的“小采购”主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP的操作联系紧密；而管理战略资源的“大采购”则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。“大采购”不怎么用ERP，并不意味着不用数据；相反，他们依赖各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效，是数据的使用者。而“小采购”呢，他们围绕订单，确保数据的准确和准时，是数据的制造者。这其实有普遍意义：判断一个职位对公司的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者就可有个大致概念。

　　其三，两者的导向不同：“小采购”是供给导向，需求管理不足；“大采购”兼顾需求管理，通过理顺需求而理顺供给。

　　“小采购”的活儿从需求落地开始，对于内部客户来说，是执行者的角色。在制造业，采购有两大内部客户：设计和生产计划。需求落地意味着图纸设计完了、规范制定好了，或者订单/请购单生成了。这时候，“小采购”的任务就是找到合适的供应商，能够按图和规范加工，或者按照请购单/订单上的时间交货。但问题是，一旦需求产生了，留给执行的时间往往不够，采购就不得不花大量的精力来催货，浪费精力不算，也干扰了整个供应链的运作，成本高昂。所谓“小采购”的供给导向，就是他们认为自己的任务是跟供应商打交道；内部需求是怎么产生的，什么时候产生的，跟自己无关。

　　而“大采购”的需求导向呢，则是力图在需求产生前介入，正面地影响需求，尽早获知需求信息，给供应商更多的时间来准备。我刚到硅谷时，第一份工作是管理供应商。老板是个高级总监，他经常给我们说，你们每天早晨到办公室，第一件事情是到工程师那边看一下，看他们有什么新的设计在做，现有的供应商能否满足需求；再跟计划部门打个招呼，看生产计划是否有大的变动。

　　任何需求都如十月怀胎，有个酝酿过程。介入越早，知道地越早，就有越多的时间来准备。相信做采购的有同感：很多供应上的问题，其实根源都在需求上：要么是需求定义不清楚，要么是需求一落地就成了紧急需求。两者都是因为沟通不充分、不及时。而需求导向的“大采购”正是增进与内部客户的沟通来更有效地管理需求。需求理顺了，供应上的很多问题就解决了。

　　管理需求首先得理解需求。很多情况下，我们想当然地认为理解了需求，其实未必。举个例子。客户要一个三角形的瓶盖儿。这需求定义地很清楚，销售当然认为自己已经理解了，于是当了传声筒，传给了设计。设计一看这还有什么不清楚，三角形的瓶盖就设计出来了。到了采购，图纸、规范都有了，需求还有比这更清楚的吗？因为大家都觉得理解了需求，所以就没有一个环节问：为什么要个三角形的瓶盖儿？原来客户有个瓶子，为了不让水流出来，需要有个盖子。这时候你会发现，真正的需求不是个三角形的盖子，而是能把瓶子塞住的东西。而解决方案呢，可以是个三角形的盖子，也可以是圆形的盖子。所以说，理解需求其实是个分析问题根源的过程。只有理解了根源，才能更容易地找出最佳的解决方案来。比如在这里，三角形的瓶盖当然可以生产出来，但比圆形的成本更高，是一种成本更高的满足需求的方法。

　　再说正面影响需求。这是把采购所熟悉的市场、供应商信息提供给设计，帮助他们更好地定义需求。打个比方。比如设计想整出一个三角形的瓶盖儿来，说这东西独特，吸引人的眼球。供应商说这玩意儿当然能做出来（“只有设计不出来的，没有做不出来的”），但成本比圆形的标准瓶盖儿高30%。采购把这信息沟通给设计，让他们做权衡。这时候，设计就会权衡：我是跟这30%的价格过不去呢，还是非得要一个三角形的瓶盖？

　　在间接采购领域，例子就更多。比如你想飞到供应商那里去，后勤部往往会问你是否可以用电话会议来代替，是直达（贵一点）还是可以转机（便宜点），是否一定要在高峰时间去、高峰时间回（高峰时间机票贵）。再比如你要买100磅的A4纸，行政部有经验的小姑娘往往会问你的用途，是否可以用80磅的，效果也差不多，但更省钱。这都是在积极、正面地影响需求，即在满足内部客户的需求的基础上，同时能降低成本。

　　这些年我发现一个有趣的现象：越是管理一流的公司，供应管理介入需求管理的越多、越早，而需求管理介入后端供应管理的也就越少，这样他们就可以集中精力解决前端的问题，即更好地管理客户；越是管理粗放的公司，“小采购”盛行，供应管理介入需求管理就越少、越晚，而需求管理（销售和设计）介入后端供应就越多。结果是需求管理没有足够的精力来管理前端客户，需求定义不清晰、紧急需求增加，为供应端制造更多的问题，而需求管理则不得不花更多的精力来管理供应，成了恶性循环。

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