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　　编者按：大部分的管理决策都面临结构欠缺、承担风险和不确定性，这对企业的领导者是一个巨大的考验。是勇往直前，大胆决策并执行，还是谨慎前行，寻求各方最好的平衡，这都反映了领导者的个人风格。

　　杰克·韦尔奇代表的是积极行动者，即使遭遇失败，前进的精神依然存在。他的风格给同事和其他商界人士留下了深刻印象，他的风格源自于他构建的组织愿景不是稳健，而是超越。

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　　杰克·韦尔奇是通用电气的又一个革命家，一个永远追求变化的人。《商业周刊》在总结其担任首席执行官时期的工作时称："他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。"

　　"但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在20世纪90年代欣欣向荣。既然他增加了将近5，000亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。"

　　韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的（但这也同样重要），但他有实施这些想法的勇气。

　　韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。

　　"关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。"他解释说。

　　通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。

　　"我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播。"他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，"英雄就是具有最好想法的人"。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。

　　"我们到处寻找更好的想法，甚至每天上班时都在琢磨：总有一种更好的办法，"他于2000年对《澳大利亚财经评论》说，"我们相信这一理念，我们满世界寻找智慧之光。"

　　韦尔奇根本无意于建立一个学院式的智囊库。站在本垒的位置还不够，你还要做好挥棒击球的准备，来一个本垒打或者干脆出局，不要傻站在那里愣不出手击球。"杰克生长在一个鼓励人们抓住机会的环境里，"通用电气一位资深副总裁于1984年说，"现在他十分虔诚，我们对此深信不疑。你看到的那个人用力挥棒击球，但是没有打中，可他还是得到了奖金。"另一个同事解释说："韦尔奇的本质特点是，他根本不怕出错。"

　　韦尔奇在描述自己的性格特点时辩解说，他是一个敢于冒险的人，有时还会因行动过慢而谴责自己！但他也表达了自己对失败者的同情："我还鼓励失败，甚至给失败者颁发奖金，因为他们挥棒击球了。要不停地挥棒击球。"

　　如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。

　　杰克·韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。

　　领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说"也许"的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。"韦尔奇可能会说'是'，也可能说'不'，但他从来不说'也许'。"一位经理于1998年对《商业周刊》说，另一位经理苦笑着说："杰克不够耐心……这是他的不足。"《商业周刊》举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司（AT&T）万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在24小时内答复说-不。

　　大笔如椽

　　韦尔奇说过，他生活在"疯狂的边缘"。商业世界不会长久等待他来证明自己的说法。他在早期曾经采取整治与精简等严厉措施，使通用电气能够在国际市场上参与竞争。这种做法冲击了习惯于采取渐进措施的公司文化。"不要慢慢往前挪，要跳跃着前进。"这是他的信条。

　　1985年12月，韦尔奇在纽约市召开记者招待会，宣布斥资62.8亿美元收购美国无线电公司及其王冠上的宝石全国广播公司。此事正是韦尔奇信条的写照。这次收购使用的是通用电气前4年中精简机构节余下来的资金。

　　当时，这是一笔金额最大的非石油类并购。通用电气现已跻身于传媒和娱乐业，而且在美国无线电公司内拥有最有价值的电视节目品牌。

　　这起并购案惊动了华尔街，奠定了早年韦尔奇商界交易大师的地位。他的领导风格和通用电气文化融于全国广播公司的文化之中，这是韦尔奇的另一成就。新闻界的纯粹主义者埋怨韦尔奇推行的成本控制和预算削减政策，但通用电气和全国广播公司逐步繁荣的事实证明二者联姻颇为成功，他们再也无话可企业宣传片制作说。

　　韦尔奇的批评者托马斯·F·奥博伊尔承认："全国广播公司发生的转变，说明了韦尔奇的管理风格具有许多优点。他能够激发和赢得人们的热情，愿意在关键时刻伸出援助之手。他热爱体育，情绪高昂，运筹帷幄之中，决胜千里之外。"

　　韦尔奇毕竟是韦尔奇，他绝对不会放过任何一次机会。他曾试图涉足富有创意的领域，建议全国广播公司管理层在迈克尔·道格拉斯的电影《华尔街》基础上拍摄电视系列片。当其他人批判甚至嘲笑这个想法时，温厚、谦恭的韦尔奇说："我要回公司去了，他们会听我的。"

　　整个90年代，媒体公司合并为大型多媒体通讯公司已经成为一种趋势。虽然全国广播公司的收视率攀升到排行榜顶端，但杰克·韦尔奇于1994年遇到迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）时，还是想把全国广播公司并入艾斯纳的迪斯尼公司。韦尔奇将全国广播公司的一部分出售给迪斯尼时附加了许多条件，艾斯纳亲身感受到韦尔奇大笔如椽的魄力。

　　"杰克将我摆布于股掌之中，我还乐此不疲，"他回忆说，"他说这是一笔绝好的交易，他完全说服了我，我几乎准备接受了。"

　　艾斯纳走进电梯，韦尔奇的魔力逐渐消失，他才意识到韦尔奇与他进行的是一个不平等交易。第二天，他给韦尔奇打电话表示拒绝这笔买卖，韦尔奇哈哈大笑，仿佛是说："哎哟，你识破我了！"

　　伴随美国无线电公司收购的还有一笔小买卖，产生的却是另一种结局。韦尔奇喜欢铤而走险的另一个事例是，他把消费电子部门（包括美国无线电公司首屈一指的占市场17%份额的电视业务）出售给法国汤姆森公司。这笔交易的重要之处在于，通用电气通过交换得到其X射线管和医疗设备公司CGR。但这也带来了许多麻烦，造成了财务负担。韦尔奇"用一个运行良好的公司换来一个疾病缠身的公司"，奥博伊尔评论说。其他人也有同感。

　　一败涂地

　　韦尔奇在任期间接二连三的收购决定为通用电气赢得数十家（如果不是数百家的话）运行良好的公司。但是，正如消费电子/CGR交易所示，韦尔奇的收购方式存在着对他不利的风险。如果你为了省却日积月累的发展，追求总量的快速增长，那么在突飞猛进的同时，你很有可能一败涂地。

　　通用电气于1986年收购基德尔·皮博迪经纪公司便是一例。基德尔公司于1994年爆出丑闻，通用电气的损失超过10亿美元。这次事件不仅重创了基德尔公司，也损害了韦尔奇的商业名声，人们不禁对韦尔奇领导哲学的另一核心原则产生疑问。对韦尔奇来说，通用电气规模庞大的好处之一是它有能力经受偶尔的失败。"规模大的最大优势是你能经常击球，"他说，"因为你击球次数越多，命中的机会也就越大。"

　　他还将员工看到其受挫视为领导价值的体现。他在提到基德尔收购案时说："我一直对员工们说，如果你的最高领导犯下公司最大的错误，你们也不应因畏惧而缩手缩脚。"

　　闪电出击

　　还有一件事是杰克·韦尔奇希望马上解决的，他要以450亿美元的出价收购霍尼韦尔。

　　这次交易体现了典型的韦尔奇风格，他在采取行动的过程中大肆渲染，虚张声势。2000年秋，他在霍尼韦尔与联合技术公司（长期以来是通用电气的冤家对头）即将达成合并协议的最后几天前得到消息。联合技术的底牌泄露以后，韦尔奇便疯狂地工作了1周，亲自设计出一个更好的方案。他一边频繁地参与社交活动，一边打手机联系董事会成员。韦尔奇得知霍尼韦尔公司行政委员会正在封闭的会议室开会，商讨合并的最后事宜，他让一名助手趁机打断会议，告知与会者通用电气的出价更高。韦尔奇在稿纸上草草写下几行数字，然后将稿纸传真过去。

　　联合技术公司不愿与通用电气"狂人"展开投标之战，因为韦尔奇的口袋里装满了钞票。所以，形势突然发生逆转，霍尼韦尔接受了通用电气的条件。"韦尔奇真是神通广大，他在证实了我们的商业决定之后，出价高过我们。"联合技术公司的首席执行官乔治·戴维一针见血地指出。

　　霍尼韦尔接受了最后时刻的出价，据说是因为韦尔奇愿意改变多年以来精心安排的退休计划，同意将首席执行官的任期延长至2001年年底，不再按计划于当年4月退休。韦尔奇在纽约市一家饭店吃饭时将此事告诉了妻子。"她当时在饭店里非常伤感，因为我们的原定计划又改了。"

　　杰克·韦尔奇在最后时刻做出大胆的决定，他以这种方式完成了他的商业生涯。他一手策划了最大的一桩公司合并案，打败宿敌，再次表现出强劲的竞争能力，扰乱了通用电气、金融业和妻子为他准备多年的退休计划。

　　"最容易的事情就是不要做这笔交易，光荣地退休，听着他人赞扬的话，'再见了，杰克，干得棒极了'。"他在宣布退休之后回忆说。他自始至终都知道自己冒了怎样的风险："我本可以激流勇退，英名留世，但我当时却把脖子伸到绳套里。"

　　2001年春，韦尔奇认识到自己的预感是正确的。这桩合并案已经被美国官员批准，但在全球新形势下，也需要得到欧洲官员的同意。但他们对此迟疑不决，声称通用电气与霍尼韦尔合并构成了不正当竞争行为。

　　6月中旬，韦尔奇亲赴布鲁塞尔，与刻板的欧盟官员谈判，但是没有取得任何进展。韦尔奇甚至提出削减霍尼韦尔几十亿美元的资金，但也说服不了欧盟官员。他们提出的批准条件过于苛刻，将会抵消并购所起的作用。韦尔奇最终决定停止收购霍尼韦尔，这一决定不禁使人想起里根当年曾经退出雷克雅未克会议（即退出1984年的美苏高峰会议，当时苏联提出签订新条约的条件，要求美国放弃战略防御计划）。他曾抱有许多期望，但在经历若干挫折之后，最后还是毅然决定终止交易。

　　批评者总算有了正当借口，他们对韦尔奇展开猛烈抨击。毕竟，许多观察家早就预计到欧洲官员要找麻烦。"在商界擅长审时度势的韦尔奇先生从一开始就错估了形势，"《纽约时报》在一篇题为《杰克·韦尔奇罕见的一次失算》的文章中评价说，"他万万没有想到欧洲人如此关心不正当竞争，还说什么欧洲官员将会发现'这是他们看到的一次最清白的交易'。"一位曾担任过霍尼韦尔公司经理的不愿透露姓名的人士在接受《商业周刊》采访时说："我们都将韦尔奇奉若神明，但他这次确实犯了一个严重错误。"他的话恰如其分，直截了当。韦尔奇在回顾其最后一次大宗交易时，先是死不认输，接着泰然处之，最后只有自我贬低的份儿了。至于他为什么会在职业生涯的最后时刻迈出这么大的步伐，他回答说："我必须这样做，以后我还会这么做。当时我没有考虑退休的问题，我想到的是如何搞好公司，我要抓住这次机会。我已经奉献了全部，但这还不够。"

　　至于他从通用电气退休后，是否计划为其他公司提供商业策略方面的咨询，韦尔奇一脸苦涩："如果我在咨询公司工作的话，我认为许多人会对我提出的如何对付欧盟的建议嗤之以鼻。"

　　营造"超越"文化

　　韦尔奇担任董事长期间，始终以身作则。他希望整个集团发展壮大，思想上推陈出新，以超越极限的方式前进。韦尔奇担任首席执行官时的这些做法令人受益与振奋，但是看花容易绣花难，要将类似方法灌输给各级职员却不是那么回事。所以韦尔奇试图通过一种称做"超越"的方法使大胆探索成为公司的制度。

　　超越是"指超出你目前的能力范围-'精心策划'以达到你可能实现的目标：制定'不可能实现'的目标，然后努力争取目标的实现"，他在1996年2月9日给股东们的信中解释说。当然，工人和经理都必须脚踏实地，一步一个脚印，创造业绩，实现目标。然后呢，韦尔奇还想知道，他们的超越极限计划是什么，他们有何努力追求的宏伟目标：不仅要生存，还要壮大；要使个人及其团队一举成名，他们还能做些什么。

　　"超越的气氛取代了一种埋头苦干、决心发挥现有水平的僵化状态。而是要问一问，你还能够做多好？"他在1995年总结说，"简而言之，超越意味着'一切都是可能的'。公司制定的超越目标激发了人们的热情与想像。"

　　韦尔奇认识到，下属比其上司的活动余地要小，因而他们害怕公开宣布其宏伟目标，担心实现不了而承担责任。但他坚持认为，"问题不在于我们是否达到了目标，关键在于我们以超越思维打破了110年之久的传统模式，我们有了新的奋斗目标"。

　　在韦尔奇的价值体系中，科学决策和实际行动胜过夸夸其谈、精心策划和冥思苦想。以韦尔奇的方法采取行动需要勇气、辛勤的工作和无穷的干劲，这不仅是有效、高明的领导模式，还是我们希望在自己身上看到的一种个人行为方式。宏伟计划和崇高思想算不了什么，但是勇敢而果断地实施这些计划与思想-甚至是在幸福、安全和名誉受到威胁时-那才是难能可贵的。

　　本文经中信出版社授权，摘自该社2004年5月出版、詹姆斯·W·鲁滨逊所著的《韦尔奇领导艺术》一书。