用友软件股份有限公司（以下简称用友）创立于1988年，20余年的稳健发展，使用友成为中国民营高科技公司中的佼佼者。作为高科技企业，最为宝贵的资源即为人才，伴随着用友的发展，企业几经人力资源体系的重大调整，其目的也都紧密围绕着公司当时对人才的选、用、育、留。

　　2008年，用友高级副总裁郭延生的工作重心放在了“战略加强人力资源管理”上，他开始重新分管公司的人力资源、用友大学、干部与专家管理等围绕公司人才展开的工作。这句话是用友董事长兼总裁王文京对企业发展经过深思熟虑给出的严谨措辞，并不是一句简单的口号。自此而始，人力资源在用友不再定位于策略级和事务级，而是真正上升到了战略的层级，得到了前所未有的高度重视。

　　2008年―2010年是用友这一战略实施的第一阶段。一个小雪初晴的午后，在郭延生参加集团会议的间隙，他欣然接受了《世界经理人》记者的访问，原因无他，用友在人力资源方面确实做了很多努力，时至今日这些努力也被事实印证了，是卓有成效的。

　　企业发展遭遇瓶颈原因在人

　　2008年启动的这次重大调整，缘于公司发展遇到了瓶颈：明明产品营销策略清晰、市场定位准确、客户基础也很好，无论产品还是品牌在中国也都是响当当的，业务拓展却并不像以往一样顺利。

　　“当时我们就在想，我们到底怎么了”，郭延生背后映着宽大落地窗外用友软件园的庭院积雪，谈着的话题却并不晴朗。经过分析用友认为除了核心业务策略之外，最大的问题就是人的问题。

　　2007年的IT业已不再是最热门的行业，房地产、金融、外贸、旅游餐饮，甚至在传统的农业，高级管理者的薪酬水平都在上升，“由于用友在行业的历史沉淀，这些人才流失并不是特别严重，但也开始陆续流失”。

　　这些状况为用友带来了用人方面的一连串压力，最终导致无法请来高水平的专业人才。郭延生生动地分析了员工们彼时的普遍心理：“如果当时旧有员工工资为1万，新来的人是1.5万，由于落差太大原本的员工们不会满意，新人能力又并不明显强于他们，员工历史贡献感就找不到了，而薪酬待遇又比别人低，于是导致强烈不满。那么这些人想，好，不然我‘曲线救国’，先离开公司，过一段时间你要请我回来时我就开价1.5万，变向涨工资。”

　　公司业务发展越复杂，高端业务上对人才的要求就越高，“做高端业务必须与公司老总打交道，没有高水平就不会有基本的对话权”，而缺乏对高端人才的有效吸引手段，又造成聘请高水平人才需付出极高代价。

　　但高代价真的能换来高收益吗？郭延生的回答是“并不一定”。管理这类人才是极有挑战的，因为高水平的人往往不喜欢被严格管理，高收益需要一系列管理体系的运作才能得以发挥。让郭延生感到更加困惑的是，对这些高端人才，用友已没有了针对他们的培训能力。

　　同时经过30多年改革开放，中国的客户已经真正成熟了起来，早已不是当年那种套关系的销售模式可以简单应付的了。竞争日益白热化，谁能让客户认同，在市场上大家比拼的是专业水平。这个时候，无论是市场还是竞争对手，都将人才的专业要求提到了新的高度，不能弥补这个差距，注定无法突破瓶颈。

　　“怎么办?就需要更多的效益。单子不够大，价格又很低，唯一的办法就是要单子多，这就要求人才不仅要有敬业精神，还要有奋斗精神。这样的专业人才对待遇的诉求非常高，同时待遇并不是唯一诉求，还要兼顾生活。”郭延生一一数说总结当时遇到的种种，“所以你看，我面临的一系列问题几乎都是人力资源问题，”郭延生说。

　　八个动作战略加强人力资源管理

　　2008-2010年是实施“战略加强人力资源管理”的第一阶段，郭延生目前为止已针对这一战略做了八件大事，涵盖公司人力资源管理的方方面面。

　　1.在全国配置人力资源干部。2007年用友公司人员规模达到4、5千人时，全体人力资源工作者加起来还不到30人，其中十几人在总部。从2008年开始，用友强制各地分公司配置人力资源经理，总部的各事业线配置专职的人力资源干部。

　　2.组建用友大学强化训练。1997年开始，用友就已将传统的人事部门按照绩效、招聘、培训和薪资福利等职能分设了主管，现在郭延生又在总部原本的人力资源架构上将人力资源部重新构架成3个部门，其中一个即为用友大学，以全面解决员工的培训问题。用友大学对全体员工进行培训，是训练体系的建设和实施者，讲师来自扩容以后人资部门的18名员工，他们会针对用友的员工培训需求，自主开发精品课程，在全国轮训。

　　3.组建干部与专家管理组。以往的经验显示，在用友这样以人才为最重要资源的企业里，将战略问题执行好的关键是干部。他们是公司里最核心最关键的一群人，他们需要专门的人去关心和关注，以重新建立这些人的用友履历。所以郭延生做的第三件事是就把干部管理这一职能抽取出来，组建了干部与专家管理组，郭延生笑称“这个部门有点像‘中组部’，而用友大学则像‘中央党校’”。这个部门同样关注精英人群的提拔问题，让他们的绩效在一定平台上可以公开，并且成为所有选用、任免、升降等待遇回报的依据。

　　4.推动用友文化升级。1998年用友成立十年之际，公司曾在北京香山召开干部夏令营，当年的主题是企业文化，大家将用友十年的发展提炼为“企业文化1.0版”，又一个十年之后，当初的1.0在新时期也需要升为2.0版。

　　“过去的年份里我们对企业文化并不是特别重视，组织了一系列活动，但是并没有进行过提炼形成纲领指导，”所以郭延生在人力资源进行全面调整之际，将2.0版的企业文化纳入了考核的内容。

　　5.考核价值观，落实企业文化。说到企业文化考核，一般人会联想到一纸政治试题，然而在用友，考核不是考试。“我们与其他公司的做法不大相同，我们把文化的最核心部分作为考核内容，用文化来考评人。”郭延生解释了用友是如何具体操作这一考评的：过去发奖金要主管打分，假如得85分，那么奖金乘以85%，现在分为两部分，一部分依旧是绩效考核，由主管打分，另一部分就是价值观考核。

　　“比如‘为梦想奋斗’是我们的核心价值观之一，强调每一个为用友工作的人要有梦想，并愿意为梦想去付出，那么，公司交给你的事你做了，得1分，别人让你帮助做上海品牌策划公司的事，你协助做了，得2分，客户有什么问题找你你能够及时响应，得3分……以此类推，直到认为员工真正涌动着为用友奋斗的血液时，才能得到最高分5分。”郭延生解释道。

　　6.升级薪酬体系。业务的发展、岗位的细化，也带来了人资的新问题：“主管要人越要越多，今天给我的岗位是做这件事，就只会做这件事，不属于这个岗位的工作一件也不会多做。”员工缺乏共担的境界和意识，正是这样的动机和背景推动了这次薪酬体系升级的大动作。

　　升级分三个阶段来实施，第一阶段重新梳理公司的核心岗位，用友请来全球最大的人力资源管理咨询公司美世来进行岗位价值评估，去发现那些在新背景下偏离市场的没有竞争力的岗位；第二阶段分析市场环境、行业现状以及未来趋势；第三阶段实施升级。目前用友的薪酬体系框架已经设计完成，并将在4月5日全面按照新的体系去实施。

　　7.应用e-HR系统进行管理。e-HR是用友开发的集团级人力资源管理系统，由用友的人力资源部门以数百万元的价格从自家公司购得，像通常的客户一样。当初为什么这样做，郭延生解释说：“我们的产品我们自己应用，初期肯定不满足我们的需要，通过应用，大大完善了产品，也能推动产品在市场上的领先性。”

　　系统的应用经历了几个阶段：第一阶段为试用阶段，只录入员工的基础信息；第二阶段则开放基本的工资发放、招聘合同管理等非核心应用；第三阶段，开放了选用育留等核心功能模块，将员工接受过的培训、每次考核结果，以及相挂钩的绩效都在系统中留有记录，主管为员工做出的打分评价也将在系统中公布，以供相应的员工查询。

　　将考评结果公开，这样做实际上促进的是上下级之间的沟通：过去也许打完分就完了，现在如果员工对分数存疑，就会主动找经理进行沟通，经理能够在这个过程中辅导员工，并传达给员工接下来发展的建议和修正计划。

　　为什么人力成本付出了很多，却并没有产生相应的效益？员工满意度也没有明显改善？郭延生总结，是因为在人力资源成本上管理得不够，“以前更多考虑的是市场竞争性，却没有考虑人力成本与营收之间的关系，付出的成本能够撬动多大的市场”。所以到了“战略加强人力资源管理”的高级阶段，e-HR系统开通了总裁桌面，进行人力资源成本的管理。

　　在新的年度预算中，用友严格测算了人力成本占总营收的比重是否合理，这为以后年度的发展和营收预算的设定提供了佐证。通过人力成本倒推岗位，要求在一定的人员费用总水平下，找到合适的人来做业务，这就需要精挑细选，对人力资源工作者要求也就相应提高了。

　　8.全面升级绩效管理体系。这一升级所带来的影响是革命性的，它使得公司与个人关联的所有部分都有了记录和支撑依据，也使每个人都能明确自己的工作从而清晰展开。

　　绩效体系分成3个维度：第一个维度是与公司业绩有关的财务指标，简言之就是“公司好你就好，公司不好大家都不能那么好”，只不过不同人所挂钩的比例不同；第二个维度为非财务指标，与具体组织中个人的工作情况有关；第三个维度叫作“个人成长”，如一个中级顾问，也许目前所做的事就是将产品交付给客户，那么他在未来3年需要参加何种培训，弥补哪些欠缺都要有所体现。

　　通过以上这八个人资管理的动作，用友正在经历一次人力资源的战略升级，这些尝试都在慢慢见效，尤其是那些绩效管理上的变化，是与员工息息相关的，郭延生笑称：“这是君子之间的管理，在发挥吸引人、留住人方面的作用是潜移默化的。”

　　通过人力成本倒推岗位，要求在一定的人员费用总水平下，找到合适的人来做业务，这就需要精挑细选。