在过去6年里，我们一直在努力向一些领导人学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。当今的商业环境已变得越来越严酷：全球金融危机以及随后的经济衰退，加大了正在与转型中的世界奋力抗争的领导人面临的压力。在过去一年与我们和我们的同事交谈过的首席执行官中，有超过一半的人表示，他们的组织必须从根本上重新反思其商业模式。

　　我们的研究可以提供帮助。我们采访了140多位领导人；在诸如组织发展、进化生物学、神经科学、积极心理学和领导力等各个不同的领域，进行了范围广泛的学术研究与分析；与数百家客户进行了座谈，以测试我们的构想；此外，还进行了全球调查。通过此项研究，我们总结出了5种能力，这些能力组合起来，能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。我们在2008年的《麦肯锡季刊》以及随后出版的一本名为《打造完美女性》（How Remarkable Women Lead）的书中1，描述了这一组我们称之为“重心平衡式领导力”的能力。此后，我们通过更多的采访和定量研究，继续验证了该模型对不同地区、不同企业文化以及不同资历层级领导人的适用性。更可喜的是，我们已经证实，重心平衡式领导力对于男性似乎同样有用。换句话说，它不仅仅适用于女性领导人，而且适用于处在严酷环境中的所有领导人。

　　重心平衡式领导力的核心是5种能力：发现工作的意义；将不良情绪（如恐惧或紧张）转化为机遇；充分利用社会关系和社区力量；面对风险积极采取行动；以及保持能改变生活的充沛精力。最近的一项麦肯锡全球高管调查显示，与完全没有掌握这些技能的领导人相比，即使只掌握了其中一种技能的领导人，觉得自己能领导变革的可能性也增大了一倍；而对于掌握了所有这5种技能的领导人来说，这种可能性则增大了4倍2。引人注目的是，掌握了所有5种技能的领导人，对自己的领导业绩和总的生活质量表示满意的可能性也增大了20倍。

　　虽然这些调查结果为应用重心平衡式领导力提供了充足理由，但那些希望提高其领导业绩和总体满意度的高管们常常会寻找一些更生动实在的个人故事。因此，当本文重新回顾重心平衡式领导力的5个要素——以及它们对充满不确定性、压力和变化的各个时期的适用性时，我们与大家一起分享4位男性和一位女性的经历，他们都是一些大型全球企业的现任或前任首席执行官。

　　发现意义

　　我们都认识一些对自己的生活和工作赋予了某种意义的领导人。他们为此付出精力和热情，因为这一目标对他们个人来说非常重要，因为他们正在主动享受自己工作的乐趣，因为他们的工作能够充分发挥自己的特长。我们的调查结果显示，在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活两种满意度都具有重大影响；事实上，它对总的生活满意度的贡献要比任何其他要素的贡献大4倍。

　　无论“意义”源于何处（某个人的“意义”可能与其他人的“意义”截然不同），重心平衡式领导人都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他们自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性（如欲了解将工作意义传达给其他人的更多信息，请参见“揭示你的关键时刻”）。我们一次又一次地听到，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导人必须成为讲故事的高手，他们的故事既要感人至深，又要发人深省。对于正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能尤其适用，因为要克服与变革如影随形的不适与恐惧，就必须具有强烈的个人动机，它的影响力可能远远超过在任何情况下都很少能点燃员工激情、激发他们取得更大成就的企业正式宣传。

　　雅芳公司（Avon Products）首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）描述了当自己的企业经过多年快速发展后变得停滞不前时，她如何将“发现意义”与讲故事合二为一。钟彬娴面临严竣的个人挑战，因为她的激情的一些关键来源——创建大胆的增长愿景并激励其他人树立远大梦想，成为一个休戚与共的团体的一员，以及取得卓越的成果——与她在雅芳的工作紧密相连。突然之间，她变得难以看清自己的动力源于何处。此外，她不得不对她十分珍惜的团队进行精简裁员。

　　为了始终忠于自己的个人价值观，钟彬娴拒绝采用所谓的“更有效” 的方式，将与员工就企业重组问题进行沟通的责任委托给管理人员，以及只让“有必要知情”的员工了解内情。与此相反，她穿梭往来于世界各地，向自己的各个团队提出恢复增长的目标愿景，并告诉他们为了确保公司的未来而必须做出的困难决定。结果如何呢？员工们都感到，钟彬娴对待他们的方式既真诚又仁慈，使裁员的严酷现实更容易接受，并给了他们更多时间来做好准备。他们也直接体验到了她对公司的热爱，并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。通过在整个组织中注入更大的恢复力，雅芳公司在18个月内重建了其组织机构，并重新恢复增长。

　　积极心态

　　积极心理学家已经证明，有些人倾向于以乐观的心态看待世界，而另一些人却总是悲观沮丧3。乐观主义者通常具有一种优势：在我们的调查中，在那些特别善于积极思维的受访者中，有3/4的人认为，他们具有恰当的技能来领导变革，而在那些不善于积极思维的受访者中，只有15%的人如此认为。

　　对于不能合理看待蕴藏于变革和不确定性之中机会的领导人而言，这些环境会产生压力。当面对的压力过大时（我们每个人都有不同的压力承受极限），大脑的反应方式就是早期人类遭遇剑齿虎时激起的本能反应“搏斗、逃跑或原地不动”的现代版本。我们具有这种本能反应只是为了生存，而不是为了提出创造性的解决方案。更糟糕的是，在组织中，这种行为会变本加厉，引起恐惧和负面情绪，而这些负面情绪可能会四处传播，并成为企业文化的常态。

　　例如，当Steve Sadove于1991年接管伊卡璐公司（Clairol）的领导权时，该公司由于销售量大幅下降而遭受重创。 “我记得，有一次去见一位极富创造性的人，他设计了所有的产品包装，做了创造性的开发工作，” Steve告诉我们，“他说，‘我们为什么不能做一些有创意的事？’他打开自己办公桌的一些抽屉，开始向我展示他所做的所有这些了不起的工作。没有人要求他这样做；在这种文化中，人们习惯保持低调。因此，我作为领导人的职责之一，就是要创造一种允许创新和发挥创造性，并容忍失败的企业环境。”

　　幸运的是，我们都可以了解引起自己恐惧的原因，并学会克服它们，以更具建设性地重新定义正在发生的事情。一旦我们掌握了重新定义的技能，我们就可以帮助其它人学习这种技能，创造能产生一种安全环境的各种条件，这种环境可以激发所有的员工各尽其能4。

　　Steve发现了激发创造力的各种方式，例如，在与同事的讨论中，认真研究与自己相反的观点。随着时间的推移，他使其他人相信，不仅要容忍，而且要鼓励公开发表不同意见。他帮助同事们重塑了对待异议的反应方式，塑造了一种戒备心理更弱，最终更具创新性的企业文化。Steve和他的团队推出了风靡市场的草本精华（Herbal Essences）洗发护发品牌，并开创了伊卡璐的黄金发展期。

　　建立关系

　　随着通讯速度的提高，对于企业领导人而言，简单等级序列——从首席执行官直至最低层级的员工——的效率正变得越来越低。首先，领导者越来越依赖其管理复杂关系网络的能力，而传统的线性沟通方式并不适合这种网络。此外，领导者可能会发现，这种网络的通讯量大得惊人。尽管这种环境可能极具挑战性，但它也允许更多的人为其贡献力量，不仅能产生智慧和丰富的创意，而且可以做出难以估量的奉献。

　　其结果是：首席执行官们总是需要选择具有杰出领导力的团队。他们还越来越需要擅长与散布在自己开展业务的整个生态系统中的人们建立各种关系，并且善于将合适的人员汇聚到一起，为解决各种问题提供有意义的投入与支持。

　　梅西（Macy’s）百货公司首席执行官Terry Lundgren曾直接感受到在组织内部建立人脉关系的力量。1988年，Terry在加盟零售商内曼?马库斯（Neiman Marcus）公司15个月之后，成为该公司的总裁兼首席执行官。当时，重组企业是他的核心任务：“我是非马库斯家族成员长时间担任该职务的第一人。”员工们对他的上任普遍持怀疑态度。“他们都在想，‘这个打算告诉我们应该如何经营我们了不起的企业的37岁家伙到底是谁？”因此，Terry在位于达拉斯市中心的公司总部街对面的图书馆举行了一次见面会。他邀请任何愿意出席的人与会。他回忆说，第一次见面会“只有大约30人出席！原来我认为与会人数会比这更多一些，但我努力做到非常直率，并将时间主要用于倾听和回应。”他不断地举行见面会，他指出，“对于我在这家公司的顺利履职，这些会议确实起到了迅速扭转局势的作用。”到Terry离职时，在公司的半年会上，拥有1,200个座位的会场座无虚席。

　　如今，Terry在领导梅西公司时，采用多种方式将企业内部和外部的许多点连接起来，从安排每月一次与新的管理人员共进早餐，到与领导企业实现变革的高管同行们建立关系。Terry也非常重视企业的连通性，他将梅西的百货商店重组为69个地区店，每个地区店都要为其本地顾客制定“我的梅西百货”营销计划。今年，该公司的可比店面销售额上升，扭转了销售下滑的颓势。Terry的高管团队认为，他们通过加强信息共享和根据当地需求定制产品，使店面经理彼此之间以及与顾客之间建立了更密切的联系，这些努力有助于解释该公司的良好发展轨迹。

　　积极参与

　　在表示自己缺乏积极参与——由于存在风险，由于担忧恐惧，乃至由于缺少机会——的调查受访者中，只有13%的人认为，他们具有领导变革的各种技能。毫不奇怪的是：在变革时期，厌恶风险和担忧恐惧的情绪泛滥成灾。那些善于应对和抵制这些情绪的领导人能够帮助自己的员工鼓足勇气，采取行动，从而释放出巨大的潜能。

　　但是，对于许多领导人来说，要鼓励其他人承担风险是极其困难的事情。首席执行官对整个组织的业绩负有责任，这可能会使他们对支持承担风险的观念感到难以接受。此外，为了承认存在风险，首席执行官们就必须承认，事实上，他们并没有掌握全部答案——对于许多将其事业蒸蒸日上建立在成功与自信的良性循环基础之上的领导人来说，这是一种不同寻常的心态。

　　联合传媒公司（United Media）首席执行官Doug Stern采用各种方法来帮助自己的员工评估风险，并增强他们面对未知事物时的自信心。由于Doug已经认识到了焦虑情绪的破坏性影响，因此，当他每次面对一个高风险的新项目（例如，出售自己公司的一部分资产）时，总是遵循一种明确的流程。这种流程帮助每个人——包括他自己——通过制定降低风险的各种策略而做到有备无患。制定这些策略采用了以下步骤：

　　 · 要求项目团队设想每一种不利情境，即使其发生的可能性极小——他将这些情境称为“最黑暗的噩梦”

　　 · 给每个人一次机会，让他们详细描述这些情境，然后一起“集中精力解读‘黑暗的噩梦’”

　　 · 制定一项应对每一种“噩梦”的详细计划——实际上，对每一个潜在的问题都进行最佳集体应对方案的预演

　　一旦恐惧情绪浮出水面，并得到了妥善处理，对于每一种最糟糕的、有可能发生的情境，该项目小组都会有一种适当的应对方案，以及一组后续实施步骤5。

　　管理精力

　　持续不断的变革需要整个组织中的大量员工在很长一段时期内保持热情和全力投入。但情况往往是，虽然在变革努力的开始阶段，愿景表述和具体措施都极具爆发力，但随后人们的热情和精力就会逐渐消退。与此相反，通过一种“永无休止的热情”的企业文化，疯狂地给工作不断加码，也同样会出问题6。领导人将会发现，上述任何一种方式都很难在组织内保持旺盛精力和全力投入，除非他们能系统地恢复自己的精力（包括身体、心理、情绪和精神），以及创造各种条件，并为其他人充当角色楷模，以身作则。我们的研究表明，保持和恢复精力是领导人经常忽视的问题。

　　虽然压力往往与工作有关，但有时只是坏运气在作怪，正如诺和诺德集团美国公司（Novo Nordisk US）总裁Jurek Gruhn可以证明的那样。9年前，他被诊断出患有Ⅰ型糖尿病。作为一个为糖尿病治疗领域全球领军企业工作的高管，Jurek对这种疾病并不陌生，除了他的乐观精神以外，他不尚空谈、讲求实际的态度也成为其旺盛精力的深层来源：“我的第一反应是，‘你可能患有Ⅰ型糖尿病，但你也可能患有很多更糟糕的其他疾病。’”于是，他告诉我们：“我去医院做了两三天检查，然后就回家了。我们过了自己的圣诞假期。之后，我又回到办公室工作。我的妻子是一位医生，她对我说，‘这真是一个快速康复过程！’我基本上把治疗自己的疾病当作一项任务。”

　　Jurek意识到，为了在身患疾病的情况下过一种正常的生活，关键是要欣然接受生活，无论是在工作中，还是在家庭里，都是如此。 “一种健康的生活方式非常重要。我有5个孩子：我的大女儿25岁，我最小的孩子才6岁。有时候，他们完全耗尽了我的精力，但他们也能为我‘充电’，使我精神焕发。现在我感到更加健康，因为我也改变了自己的生活方式：我现在每天吃早餐，我更多地参加锻炼，而且我开始定期参加攀岩运动。”一切都在不断改善—— 他的身体状况、注意力、情绪满意度和精神状态。他甚至学会了如何面对最消耗自己精力的事情——工作中对健康有害的矛盾冲突，现在他直截了当、快刀斩乱麻地处理这种问题，就像处理自己的糖尿病一样。

　　即便对于那些没有面对这种挑战的领导人，Jurek也给出了另一个有价值的例子：“我曾经看过这位喜剧演员的表演，他说，一个人的头脑中装满了许多盒子，其中有一个盒子空空如也。当我某一天在办公室确实感到吃力时，我就会躲进自己的‘空盒子’里呆上10分钟或15分钟，什么事情也不做。只要我在很短一段时间内完全停止工作，我就能恢复自己的精力。现在，我并不是每工作15分钟以后，就要休息15分钟——可能我每隔几天才会这样做一次。但我在周末不上班，除非确有必要。而且我不是一个醒来后的第一件事就是打开黑莓手机的人。我决不这样做！”

　　重心平衡式领导力是一种历程，而不是一个终极目标，而且，它始于一种高度自觉的个人决定。我们在此送给你一位最近选择走上这条道路的高管的几句肺腑之言：“我们的高管团队总在谈论要变革组织机构，改变每个人的思维模式和行为方式。现在我认识到，改革并非就是这些内容。改革首先要从我做起，要努力改变自己的意愿和能力，只有这样，才能去改变别人。”

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。