1993年，张文翊在美国加盟了英特尔公司，当时她是一名软件设计工程师。随后她被调任至亚太区，并在亚太区和中国区担任过多项销售、市场及管理职务。在就任英特尔中国区市场与渠道部总经理前，张文翊是英特尔中国区市场总监。目前，她全面负责英特尔在中国的市场营销和渠道推广，包括市场战略、品牌营销、产品营销以及渠道的发展与管理等。她开玩笑地说：“我的老板不会让我太舒服的，一个位置做得很顺手了，肯定会有一个新的挑战。我觉得每次拿到新的职位时，我最多只是做好了80%的准备。”

　　老板这样用她，她也喜欢这样用人。看一个人是否适合一个职位，张文翊会看这个人的能力并结合其自身的发展方向。一个是100%胜任的人，另一个只是80%的准备度，她会选择后者。80%准备度的人为了弥补那20%的不足，工作上会充满激情，付出更多努力，通常他会取得超出预期的成绩，而100%胜任的人，这个职位对他没有挑战性，他可以完成工作，但是不会带来意想不到的结果。

　　什么样的企业文化鼓励80%胜任度的经理人得到提拔，什么样的企业文化让经理人敢于聘用未及100%胜任的员工？ 这家企业的六大价值观写在每一位员工佩戴的胸卡上，它们是：以客户为导向、有纪律、以最终结果为导向、勇于冒险、打造一个大家喜爱的工作环境、不盲目地追求结果。

　　开放的环境

　　六大价值观当中最合乎张文翊心性的是勇于冒险，张文翊相信，展望未来，我们需要有冒险精神。几年前，台式机还是主流，英特尔意识到笔记本将成为未来趋势并带来革命性的改变。面向未来，笔记本平台要具有怎样的兼容性，软件与硬件怎样配合，除了提供CPU之外英特尔还需要做什么？2003年英特尔推出迅驰移动技术，当时的笔记本已经有无线上网功能，然而能够满足上网条件的公共场所少之又少。作为新技术的推动者，英特尔找到酒店、星巴克咖啡馆、学校合作设立wifi热点，使笔记本在更多地方可以上网。坚信并努力促成一些新的使用模式，这是对勇于冒险的注解。

　　既要勇于冒险，又要有纪律。张文翊说，纪律就是一定要用正确的方式做正确的事，“这么大的公司，又是以技术为核心的公司，一个投资进去好几十亿，纪律很重要。”对员工来说，纪律是要注重说到做到，对客户和同事不能盲目答应，要提早规划项目，注重细节。

　　六大价值观当中张文翊着力最多的是打造一个大家喜爱的工作环境。这个环境里人人平等，只要努力就有机会做更多的事情，做一些个人认为有意义的事情。说起来容易，做起来难。每个人的工位一样大，这是平等；聚餐的时候老板和老板坐，员工和员工坐，这就不是平等。人人都乘同样的舱位，这是平等；开会时老板一言堂，这就不是平等。观念里的等级意识可能是公司制度造成的，上海logo设计更多是不成文的做法鼓励成型的。张文翊说，“做法只是表面的，关键是你心里是怎样想的，心里是不是平等地对待他人。价值观不是写在纸上的，嘴上说平等，心里却想以职位压人，做法就只可能是形式，文化就不可能是活的，不是每个员工真正体现出来的。”

　　张文翊刚进英特尔的时候也有过疑惑，公司真的是那么开放吗，工作环境真的是人人平等吗。等她进到总部，看见CEO的办公室和其他人完全一样，她才豁然开朗。张文翊坦言刚做经理的时候自己也有不足，那时在香港，她从一个营销团队里被提升，面对许多资深的同事，她感到管理上有些困难，像许多初做经理的人一样，她喜欢听话的、管得住的、服她的人。然而，在英特尔良好的氛围中，经过短暂的痛苦期后，张文翊体会到了管理团队最大的喜悦，那就是看到团队成员强过自己，自己能让他把才干发挥出来。

　　“我不再关心我管他还是不管他，跟他沟通，我感到很受鼓舞，因为他跟我讲了一些我可能没有想到的事情，而我又可以帮助他实现他可能做不到的事情。我跟他的关系是互补性的，我根本不会觉得我是老板，所以你必须做这个。”张文翊说，她现在特别愿意请一些比自己聪明的员工，“你有办法找到非常强的人在你的团队里工作，那就表示你的领导能力非常好。”这个小故事是张文翊领导力提升的侧面体现，但它离开不开英特尔这个大背景，正是这样的企业氛围给每一个成员提供了施展才华的舞台。

　　上升直通车

　　张文翊进入英特尔这么多年，在美国做过，在中国香港呆过，再到内地，她感到英特尔的公司文化甚至比当地的本土文化更具影响力。然而向老板表达不同意见这一项，却是在内地才需要鼓励和倡导的。这显然和传统文化有关。张文翊认为，经理有责任听所有人的声音。

　　在这个畅所欲言的环境里，没有勾心斗角的压力，没有能说什么不能说什么的压力，有的只是做出更好业绩的压力，完成个人与团队目标的压力。当问及如何帮助员工化解压力时，张文翊说，她觉得适当的压力会释放内心最大的可能，一点压力没有不会有太大的上进心，当然压力太大也不行。这个既有压力又没有压力的环境，最可贵的是没有天花板。首先，职业上升路径并不是只有职业经理人的序列，还有个人贡献者的序列。通常员工一开始并不一定知道自己适合哪一条路，往往需要经验，比如做了经理他觉得自己不适合，再调往其他职位。英特尔会提供各种机会，通过尝试看出一个人更适合做什么。不管哪条路径，公司都不会强求。在每年的评估中，员工会被问及职业规划，此后公司会与员工就此保持紧密的沟通。

　　没有天花板，还有一个重要原因，那就是公司的事业蒸蒸日上，在此基础上很重要的一点是，公司给予内部成员接受挑战的机会。员工在80%准备度的情况下就可能得到升职机会，经理在80%准备度的情况下就可能轮换到其他职能岗位，每个人都在螺旋上升，不断有职位空出来。

　　整个机制能够顺利运转还需要一个关键性的因素，评判人的标准，如前所述，是以六大价值观为导向。谁来评判呢？英特尔采用360度评估体系，员工对自己有评估，5-8个共事者对他有评估，经理会做一个评估。对资深人士，经理的经理还要给出评估。评估每年进行，每半年，经理与员工会有一次非正式的沟通，避免到了年底才发现员工跟经理之间看法不一致。

　　在英特尔17年，张文翊很开心，最重要的一点是感到公司的价值观与自己的价值观能够很好的契合。在英特尔，没有人会试图以职位压人，她说那只能取得一时的效果，营造良好的氛围，让大家发自内心地认同，才会在长期达到目标，也才会有超出预想的团队表现。

　　张文翊开玩笑地说：“我的老板不会让我太舒服的。”

　　张文翊与团队成员一起，在社会活动中。