“有人问我明年绿地会不会超过万科，我说我做得好的话，今年就超过它了。”绿地集团董事长张玉良对《中国企业家》说。

　　必须强调，如果不是由于媒体本能的挑拨，此类有弊无益的宣言张决不会出口。看上去谦和低调张玉良，与四五年前大张超越万科旗鼓的顺驰孙宏斌不同，尽管张赞赏孙的全国化扩张梦想并正在代替他实现。

　　但绿地不是一个单纯的地产公司。2008年，绿地集团销售435亿元（万科为478.8亿元），其中约三分之一来自煤炭等能源产业和建筑（绿地收购有宝钢建设）、金融投资。今明两年，据张玉良保守估计，这一数字将分别变为600亿和800亿（其中地产500亿）。事实上，2009年上半年，绿地集团销售额已达到282亿。

　　显然，绿地尚未获得与其实力相称的声名。在生产大众消费品的房地产业，存在绿地这样的“潜艇”令人奇怪。当“地王”们招摇炫目暴得大名之时（其中一些在过去一年的经济低迷中吃了苦头），绿地一直在以另外的模式向南昌、南京、合肥、苏州、徐州、郑州、重庆、西安、太原、沈阳、长春等全国19个省30多个城市渗透。按照张玉良的说法，“我们要去的地方都是（当地）政府要我们去的地方，是政府哄着我们进来。”

　　在中国，政府与地产商关系复杂，为人诟病。张玉良最近参加了一个协调会，一些分管城建的官员抱怨说，所有产业发展领导都愿意捧场，唯房地产例外，领导不敢去，因为开发商形象太坏。可是绿地不一样。“我们在全国的有影响力的项目开工，（当地）没有领导不出来。”张说，“我们上海的政府领导千里迢迢也会飞过去看看你的项目，出席开工典礼。”

　　“所以，”张接着说，“关键看你做什么。你表面上是给了政府利益，给了一个市长利益，因为你帮他做了政绩，实际上我认为我们是给了整个地区利益，给了老百姓利益，不是给某一个领导个人利益。”

　　“我们是最懂得政府的开发商。”

　　绿地的国有控股（51%）背景使它容易取得政府的信任。与政府密切合作并非张所独擅，但绿地以此为根本，一以贯之，广泛复制，且将其扩展至随后的能源产业。在3个小时的采访中，张玉良详细解释了绿地如何借助各地政府实现快速扩张。他描述出一种透明的、逻辑圆满的政商关系。毫无避讳，津津乐道。如果我们相信他的描述，那么我们就为中国的开发商们找到了一条康庄大道。

　　张官员出身，发型衣着一丝不苟。言行谨慎，但远未谨慎到圆滑。绿地也并非张一人所有，他只通过职工持股会间接持有公司2%的股份，且声言如非被迫宁愿其无。他的“奉献”精神在集团上下交口称誉，并以此形成企业文化。

　　仅仅依靠采访包括张在内的绿地数位高管就对这个规模庞大的公司做出判断实属虚妄。现在，我们把它留给你。

　　“做政府要做的事”

　　2009年7月，绿地集团以30.25亿元拍得北京大兴区黄村两块商业与住宅混合用地，在其17年历史上极为少见地被冠名“地王”。“我们认为那不是‘地王’，”张玉良对《中国企业家》说，“我一直讲绿地不会拿‘地王’。‘地王’是指超出了常态的价格。这个价格光做住宅没办法，但它包括了地铁站上面的商业设施，这个就是不贵的。”

　　尽管如此，绿地进入北京的方式也与此前大异其趣。“我觉得北京是最头疼的，”张说，“讲到底，我们的竞争力还不是太强，尤其是在资本上面，（北京）是靠硬拼的。第二，我们能提供给北京市政府的东西也没有什么特别，北京什么都有，不要说住宅跟商业混合，纯商业体做的人也很多。”

　　而在北京之外，绿地的市场异常广阔。“其他省会城市都会有求于我，比如要做超高层，商业综合体，都需要我，没人做。”

　　张的话显然夸张，但有大量事实做基础

　　2001年底，在上海发展近10年的绿地确定了全国化战略。“上海市场就这么一点，土地又那么紧张，我们底子很薄，要快速发展，唯有靠低成本，到外省市当然容易了。”当时的绿地在张玉良眼里“钱很少，但是有智商，有品牌效应、专业人员，在外省竞争优势比较明显”。但是张并不知道应该去往哪里。适逢南昌市政府派了几百人到上海招商，绿地表现出意向。在张的印象中，对方需求迫切，“什么条件都可以，你只要来”。从一开始，绿地异地扩张的基调已经奠定，“不是我要做，是他要做”。

　　绿地以每亩4万元受让南昌城郊结合部1200亩土地。地属丘陵，房子可造得错落有致，更重要的，张知道南昌即将大规模城市化，此处去市区两三公里，首当其冲。时隔未久，南昌开发红谷滩新区，地产商无人问津。一片沙滩上，只有新区政府的两栋楼，且“半烂尾”，因为资金匮乏。时任南昌市委书记的吴新雄提出，第一批进入者地价七折，第二、第三八折、九折，第四不打折。张玉良做了第一批，开发紧邻政府的滨江豪园。地价打了七折，但“道路也算到了投资商头上”，与折扣相抵。“我是懂的，”张对相关官员说，“国土部有规定，这么做是不太合适的。我们是大企业，尽管你们书记讲了打七折，我也不管了，我们把产品做好就行了。”

　　张的退让为他积累了筹码。这是与政府打交道的必须步骤。“我不能不赚钱，但我不是靠牺牲你政府的利益，没有想过。反过来，有时候他觉得要加一点我还加一点给他。他可能没认识到，但我认识到了他的潜力。我们不是一笔买卖就结束，我相信这个项目做完你会一直希望我留在这里，因为你对我信任了，放心了，我可以获得更多机会。”张说，“我尽可能通过我的智慧多赚钱。”

　　张获得了更多机会。2006年至今，在开发商纷至沓来的红谷滩，绿地先后开建梵顿公馆、中央广场、枫丹白露等住宅或商用项目。其中，2009年6月开工的中央广场位于红谷滩中心区，总建筑面积43万平方米，包括两座超高层写字楼（180米）、超五星级酒店、大型国际商业中心、现代文化娱乐中心、高档公寓等。江西省委书记到场宣布项目开工，数位省委常委、上海市人大常委会副主任分别致辞。在绿地表示为江西“光明·微笑”工程捐款100万元后，南昌市委书记余欣荣说，要牢固树立“企业的需要就是我们的责任、企业的满意就是我们的标准、企业的成功就是我们的价值”的理念，始终为包括绿地集团在内的项目实施创造良好环境、提供必要的支持。“省委书记自己出来宣布开工，（江西）全省历史上没有，”张玉良对《中国企业家》说，“这（项目）是政府要的。超高层，政府一直梦寐以求，没人做，我帮他做。”

　　很可能，张把其他省会“没人做”的现实与南昌弄混了，因为近年这个城市高度数百米的建筑项目不在少数。或者，他说的是下面这件事。

　　2009年江西省政府要在南昌建“国宾馆”（前湖迎宾馆），两次前往上海与张商谈，张均以“长线投资太大”为由婉拒。招商半年无果，江西省政府再赴上海约请绿地。“政府这么信任我们，我们还是做。”张说。他提出了条件。该项目包括一个总统楼、两个副总统楼、20个部长楼，一个8万平方米的商务酒店加会议中心，总投资15亿元，首期8亿元，投资大，回收周期过长，且肩负政治压力。“我坦诚地算账给他们听，”张说，“如果没有两块住宅用地捆绑，我怎么做？”张的设想是，绿地投资两至三亿资金，其余则要“从地方平衡”，即政府捆绑500亩住宅用地给绿地，一来可为“国宾馆”提供现金流，二来可借此向银行贷款（银行不会为“国宾馆”借贷）。

　　张如愿以偿。“我崇尚一条，”张说，“你要想让人家支持你，你必须满足他的要求，双向的。当他觉得这件事不会赢，即使勉强同意后面也做不好。所以一定要坦诚谈，他要的你要满足他，你要的你也提出来，要找到他能承受的跟你能承受的结合点。这是关键。”

　　2003年，西安市委书记带队到上海为“高新区二次创业”招商。张与之并不相识（现在已是“老朋友”），夜晚拜访，主动表示绿地愿意前往。张提出，除了住宅，绿地还需要有办公、酒店等项目，为此，他可以在当地建设一个国际会展中心。“过去会展中心都是政府贴钱，没人肯做的。”张说，“那时候会展中心对内地城市非常有诱惑力。”绿地付钱购买会展中心用地并代为经营，西安市政府乐观其成。“他们说，西安还不像沿海可以送地，请你理解。每亩上百万元，这块地我给你40万一亩。”如此，绿地获得与会展中心捆绑的1000亩土地。

　　此种模式被迅速复制到南京、合肥、蚌埠、徐州、郑州等地。张强调说，这些项目都是与政府议定后挂牌取得，是“规范的市场化运作”。他承认，偶尔会有政府在土地挂牌前已与其他可能的竞争者打好招呼，但通常，有意竞标者并不多见。像绿地这样在当下的荒僻之地投资几十亿、上百亿的超大型综合体项目，对于大多数开发商来说都是一件极富挑战的事。他举例说，在徐州新城，香港新鸿基一块地拿了三年不开工，政府大楼孤立当地，徐州市政府代表团找到绿地求援，因为绿地与新鸿基同期拿到的另一新城已竣工三分之二。地价由每亩90万谈至82万，政府挂牌，“没一家（竞争者）来的”。数月后，绿地在该地块动工。

　　以绿地为代表的开发商满足了中国二三线城市政府求大求新的欲望，所以政府愿意“哄着”绿地们进入。这应该是张玉良坚持住宅与商业并举、将超高层建筑视为其商业地产核心竞争力的主要原因。2004年，郑州市长到上海开会，看到绿地改造的仿古商业一条街“老街”，随即找到张玉良说，“郑州太缺这个东西，你就不要改了，把这个给我移到郑州。”渴求至甚。一个月后，绿地进入郑州，取得500亩土地，开建郑州“老街”，挂牌时无人竞争。此后，与南昌相似，绿地在郑州项目不断。

　　相较其他开发商，绿地的异地扩张更为广泛、持久、深入，因为张玉良坚信与政府合作利益长远，从而敢于一再孤军进入“没人敢做的项目”。这些项目很多本身就与当地政府相邻。“你在这个社会上做事一定要做主流，”张说，“你才有环境、才有机会。你实现自己的价值必须借助这种主导力量，要不你就没有舞台。政府有庞大资源嘛，你要这样想。”

　　绿地8年的全国化进程中，张显示出足够的耐心与坚定，它们为绿地继续扩张积累着更大的资本。时至今日，绿地规模渐大，于各地政府人脉广布，进入陌生城市的谈判时间大大缩短。2009年，张玉良到济南考察，受到市长接待。济南“梦寐以求提高海拔”，欲建超高层地标，绿地决定进入。张给济南市委书记写信，后者不认识张，在信上批示，济南市委市政府要尽全力支持绿地在济南的所有项目。张玉良与当地几位官员商谈超高层项目，几无客套话，直奔主题，令对方吃惊：你们就这么跟高级别官员谈判？20分钟后，张提出将11亿元地价降至8亿。几经商讨，双方达成一致：地价不变，济南政府将原给绿地的2000亩捆绑用地增加至2500亩。一个下午，连容积率等细节都已谈妥。

　　按照张的模式，向政府行贿确无必要，因为绿地本已投其所好。现在，张每年要接待“四五十批”外省市副市长以上干部组成的代表团。“他们都会到绿地来玩一玩，”张说，“觉得可以信任你，可以跟你打交道。”张玉良认为“政治太危险”，与官员交往，把握“跟组织而不是跟个人”的原则。“不要跟某个人（官员）搞得太近，”张说，“风险太大。（他出了事），人家认为你是他圈子里的，关三天再说，因为要找线索。其实跟你没任何关系，但你的形象给搞坏了。”

　　张自称尚未被“找过线索”，“做事业我跟他们（官员）有共同的目标，是朋友，跟他们个人没有什么，清清白白。不过，你送个衬衫、鞋子给他，不能算是行贿吧？他到你的酒店住一晚上你不能说一定要他付钱吧？他到上海来办事，你给他配个车，他觉得很温馨，多了个朋友。”

　　两轮驱动

　　2008年，绿地集团明确将能源作为2005年以来一直探索的第二主业。 在张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。

　　绿地在上海一直有煤炭贸易，规模不大，但有分销、物流基础。2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。绿地负责能源业务的副总裁吴晓晖说，中煤今年可向绿地配给贸易煤300万吨，2014年2300万吨（5年内总量6800万吨），届时，中煤集团在江浙沪地区的煤炭供应，除几个直接与之挂钩的特大电厂外，全部由绿地集团操办。

　　同时，绿地在内蒙古、山西、陕西等地已购得五座煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建，2009年预计产煤300万吨，2010年将超过600万吨。绿地已与中国海运集团合作，将在上海外高桥建设油轮码头和油库（储油量27万立方），建成后将为绿地增加营收“七八十亿”。 　　

　　“这样，”吴晓晖说，“绿地能源将由以贸易为主逐步向资源型发展，同时由国内逐步向进出口倾斜。”2009年，绿地能源业务营收预计可超过100亿元，较去年增长25%。3年后，这一数字将确保达到300亿元，“力争冲500亿”。

　　能源产业将迅速提升绿地的规模，使其进入世界500强成为可能。同时，能源产业现金流充沛，增长快，而且较之地产更容易获得包括银行在内的融资，可以补充地产业务的资金不足。2008年，经济衰退，“我们也困难，但是比单纯做房地产就小很多，我们有其他产业的现金流。”张玉良说。从2008年下半年开始，绿地拿地频繁，成为极少数“抄底”成功的企业。“除了我们有远见、果断外，我觉得还有能力问题。”张说，“有些企业也看到了，但它没能力呀。我们去年底大量的资金就开始流入了，什么道理呢？因为银行对能源产业的松闸比地产要早。”此外，资本运作的成功也是绿地在房地产行业逆势扩张的重要原因。2008年绿地减持了上海新华传媒10%的股份和东方证券1000万股股票，获利颇丰。绿地资本运作负责人李伟透露，2008年绿地资本运作业务利润为5亿元。

　　言必称政府的张玉良仍将绿地投资能源产业归于“做政府想做的事”。“我印象很深，”张说，“上海是重点能耗城市，我们的市长不停地要到内蒙、陕西去求人家拿煤。所以我们要做能源，既解决了政府的燃眉之急，帮它去寻找原材料，你又占有了这个市场。当市场煤炭紧张的时候，你帮政府，它很感谢你，当煤很多、市场拓展困难的时候，它又支撑你，它的企业优先买你的煤。你两边都得利。”基于此，张玉良主张与中煤集团合作将罗泾港煤炭配送、中转基地同时建成上海市能源储备基地，这次合作得到上海市政府的大力支持。

　　除了能源，绿地还有金融、建筑等业务，曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券、呼和浩特市商业银行等金融机构。2009年，绿地在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。“我们一直希望有一个金融企业，能够使金融资本对产业资本提供帮助。”张玉良说，“我们想在3年内把它（小额贷款公司）做成村镇银行，然后上市。目前它还不是金融企业。”

　　绿地·张

　　绿地不是张玉良一个人的公司，他只占2%的股份。尽管如此，像大多数创始人一样，这家公司受其影响甚巨。 按照绿地集团总建筑师胡京的说法，张玉良一周七天都在上班。于是，集团高层也都起而效之，周六从不休息。胡京年甫四十，出身建筑世家，又师从国内某建筑设计大师，自视甚高，但对张玉良敬佩有加：“他礼拜一到礼拜天都在上班，而且坚持了17年，你做得到吗？你肯定做不到，我也做不到。我们每个人都希望有张有弛，我觉得他一直是张着的，根本没有松弛的那一下，这一点我太佩服他了。”1992年，张玉良36岁，辞去上海市农委住宅办副主任下海，组建由农委、建委下属四个企业共同出资2000万元的绿地，进入房地产业。1997年公司改制，据张说，当时国务院文件要求经营团队必须持股（25%以下），经动员无人愿意购买，张遂硬性规定中层干部不能低于10万股（每股1元），副总25万，职工自愿。张带头购入50万股。2001年后，绿地发展迅速，员工购股踊跃，又规定一般干部持股不得超过50万。现在，绿地600多位员工持有46%股份，其余为企业宣传片制作农委、建委下属企业（51%）和社会股东持有。“是政府硬要我入股的，如果今天不让我持了也蛮好。”张说，“很简单，在这个体制下，多干一点儿没事，多拿一点儿马上找你算账，没必要。”

　　张的思想影响到绿地的薪酬：干部工资低于市场平均水平30%，骨干员工反之。张的年薪比有的副总要低。绿地负责工程的副总裁许敬在公司初创时即加入，他说，2007年薪酬调整前，他的年薪28万，张玉良只有18万。有公司开出500万年薪挖许敬，是其现在年薪的3倍，许不为所动：“到了我们这个位置，价值不是靠金钱来衡量，我个人认为，企业的知名度非常重要，它的发展前景、工作氛围也很重要。”绿地集团的副总都兼有数职在身，但并不因此报酬更高。

　　好吧，听上去，这像是一群圣人组成的公司。问及张的座驾，张先发制人：“我这个车，你可能觉得我是在作秀，是20万的车。”张的别克“荣御”来自2005年上海通用汽车的赞助，绿地集团大的事业部的总经理开的已经是凯迪拉克。“这倒不是做戏，”许敬评价说，“他就是这种风格，你想得通？我们两三年换一次车，他不换。他对自我的要求，我们私下聊，也不知道怎么回事。讲得难听一点，我们一年几十亿的利润，他又不是私人老板——赚得越多越好，节奏越快越好。他几乎是365天，要么就出差，要么就在办公室。”

　　无论如何，张的律己让下属倍感压力，或许这就是他要的效果。绿地资本运作部门的负责人李伟博士来自戴德梁行，初到绿地，周末手机没电，张玉良欲差他到南京看地，遍寻不着。自此，像所有员工一样，李伟养成24小时开机的习惯，并且，“我经常晚上做梦会梦到他，而且第二天就会接到他的电话。”

　　但是李伟在绿地找到了“归属感”。他说，在外企如戴德梁行，做好自己的一份工作即可，部门之间协调很难，下了班时间完全归自己。他在绿地感觉到一种完全不同的“补台文化”：“只要你这个部门需要，我这个部门有这个资源，就全力地提供给你，没有代价，不需要谈条件。”

　　张玉良与孙宏斌熟稔，赞赏孙的抓机会大发展思路。当年孙宏斌力推的快速拿地快速开工快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控。”张说，“第一条是人，第二条是资源，你的团队是不是可控，你的资源能不能满足你的要求。不可控就会死。”

　　张自认“比较谨慎”。“我崇尚李嘉诚的一句话，钱赢少点儿没关系但不能输钱。必须把赢钱看作基本，而不是冒着有可能输钱的风险去做。这是我的一个基本思想，我认为大的失误我几乎没有。”

　　2007年，绿地在长春以12亿元从中海手中夺走一块土地。张承认这是一个错误，“根本不值这么多钱”。当时的长春地产大公司云集，“地王”迭出，受此感染，张“带着个人感情一定要拿到它”。同时，张也受到当地政府的鼓励，志在必得。好在，此项目已能作平。

　　张别无爱好，只想“把一个什么都没有的企业做得让人敬佩、有影响力”。

　　“圣人”领导下的企业还有风险吗？

　　“最大的风险在于，”张说，“我们这种体制，政府能不能一直支持它，让它按市场规则去闯荡，我们的团队是不是能够始终保持这种好的企业文化。其他的，我看没什么。”

　　本文经《中国企业家》许可转载。