远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。

    新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。

    戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。”

    其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。

    营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。

    因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。

通过市场细分渠道向顾客输送增加值

    营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。

    营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。

    例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司（British Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜好，提供从饮料、报刊到电影等一切服务，根本不需要客人提出要求。

    对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。必胜客（Pizza Hut）发现常客的年人均消费额达600美元，于是公司就集中力量来吸引和留住这批常客。

    营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。

在汽车行业，制造商必须了解当地市场、新车销售、信用状况、零配件供应以及售后服务等，只有在这个水平上才谈得上为每个顾客群提供正确服务。当通用汽车公司（GM）宣称能为每个人提供汽车时，表明它已根据个人钱包的大小将顾客分成了不同群体。

    区分顾客群有许多技巧，包括产品特征、需求分析以及生活方式。这些技巧基本上都涉及同一个问题，就是顾客在决定购买时是怎么看待产品的。

解决基本问题确保渠道测试胜利完成

    无论一个营销渠道是全新的还是正在演化，在进入实施前做测试不失为一个好主意。测试营销渠道，能更好地明确该渠道在结构、服务和运作系统等方面的赢利能力和竞争能力。

    测试时必须注意一些基本问题：

    核心队伍。必须有一支核心队伍来全面负责渠道测试、跟踪观察及信息收集等工作。

    确定领域。确定测试领域十分关键，因为很明显，有些领域提供成功和学习的机会要大过其它领域。

    确定资源。测试需要人力和资金的支持，每个测试需要的支持程度各不相同，必须要清楚说明。同时，所有的测试费用必须有潜在利润来平衡。

    联系。整个过程都应联系简洁、用语清晰，整个过程应是一个讨论和反馈的过程，在核心队伍和被调查者之间应展开持续的讨论，当然也要注重取得有意义的进展。

    确定程序。渠道测试不能在真空中进行，假如参与者不相信测试能够获得更大的成效，测试就会失败。因此，必须清楚地说明测试的程序，并同参与者充分沟通。

    通常，测试的第一步要造成起步快、势头好的效果，重点应放在与所有测试人员建立直接联系，并明确他们的角色，调动他们的积极性。

巧妙实施

防止渠道优势被复制

    完成所有测试步骤的结果，不是查出大量问题需要再做明确修改，就是提供肯定意见以便尽快实施。这时的主要任务，就是在更大的范围内迅速地开始实现新营销渠道所展示的利益。

    通常，一个新的营销渠道概念的竞争优势来自于首创，然而创意很容易被抄袭和模仿。因此，在细微处遥遥领先或横空出世是赢得竞争的关键，这种日积月累的知识和脱颖而出的能力是极难被模仿的。

    例如，在营销渠道竞争中取得不凡业绩的零售商沃尔玛（Wal-Mart）和Home Depot，它们的成功来自无数次的运作实践以及随后扩展业务时的快速出击。许多竞争者都分析过这些成功的故事，但没有人能赶上它们。

    最精彩的快速出击例子是由Home Depot创造的。它以不可思议的速度扩张高额利润行业，并依靠这个简单的商业模式创出了“自己动手”连锁零售网的品牌。分析其成功的原因，就是迅猛启动强有力的营销渠道策略，再辅之以充裕的商品、优良的顾客服务以及由复杂高效的物流系统带来的低廉价格。由于对开架商店管理的经验不断积累，公司的赢利性资产大幅度增长，同时现金成本的增长相对减低。

    Home Depot不断推出新产品、新服务，提供安装，介绍承包服务，在产品上打上自己的标签。所有这些，给传统的商品批发商、专卖店、仓储式商店、五金店，尤其是家庭用品销售中心带来巨大的压力。

    营销渠道管理永无尽头。不断地学习，能够带来对顾客的新认识、新分类，从而不断衍变出新的营销渠道。学习要求灵活和勇于创新，还要放手尝试，并且能积极面对失败。许多公司在承担责任的纠缠中浪费了大量的精力，与其如此，不如让人们去尝试潜在有利可图的事物，不管成功还是失败都能从中取得收益。

原文经过Wiley出版公司的子公司Jossey-Bass，Inc.许可，摘自Steven Wheeler和Evan Hirsh合著的Channel Champions：How Leading Companies Build New Strategies to Serve Customer一书。Jossey-Bass，Inc.公司1999年登记版权。易淑君译。

该书在各大书店（含网上书店）以及Jossey-Bass, Inc.公司的网站www.jossey-bass.com均有销售，或致电1-800-956-7739查询。

作者Steven Wheeler和Evan Hirsh分别为博思咨询公司（Booz-Allen & Hamilton）的副总裁和合伙人，他们专门从事营销战略及其实施方面的研究，成功地帮助一些世界级的著名大公司进入渠道竞争的前列。