本文摘自他在Asian Institute of Management学院举办的亚洲企业增长多角会议上的演讲。当中，他谈到了在不同文化中管理一家快速发展的连锁酒店时所面临的挑战。

    我们在国际市场提供服务只有5、6年的时间。我们认为自己仍是业内新手。由于酒店的发展和扩张，加之缺乏在不同国家进行经营的经验，最近6年来，无论我们在做什么，对自己都是很好的学习经验。这些经验在将来会大有用处，因为我们也许在文化背景迥异的其他国家开办更多的酒店。我们明白，如果无视国家和文化的不同，如果管理层在不同国家没有善始善终地妥善做好这一工作，我们就不会成功。

    样板模式。几年前，我们就认真探讨过是否可以仿效同行，其中主要是向美国的连锁酒店学习。学它们就意味着要编写一卷卷厚厚的详细操作手册。我们否决了这种做法。我们知道靠手册不能解决各地的问题。

    我们有每个酒店经理都应遵循的标准，但也授权各地经理承担起各自酒店的“主人”职责。只要他们遵守最基本的守则，其他的尽可以放手去做。

    我们那些分布在不同国家的酒店都各有独特个性。我们不想成为业内所称的样板模式，无论走到哪里，都是同样的标准、同样的房间、同样的餐厅。我们不想让这种“一模一样”出现在我们的酒店。我们很希望，顾客光临我们的酒店时，在不同的地方会有截然不同的经历。我们让各地员工在当地酒店表现出各自一些特色。

    复杂的问题。跨文化问题极为复杂，让人永远搞不懂。我们没有时间为这些差异担惊受怕，只能尽量化解这些差异。也许，其他企业无法撇下眼前的问题。但我们觉得，如果我们太过紧张，只会带来更多问题。

    如果我们到处走走，比如到巴西对Dusit酒店的经理说：“从现在起，我们必须按泰国或德国分店的方式经营”，我们就会有麻烦。我们的解决办法是，根据Dusit的目标，找出各自的最佳方案。

    大多数员工和经理如果知道你工作兢兢业业、关心他们、总是为他们着想，而且自己充满信心，他们就信服你。只要他们了解你的目标并且信任你，就会听从你、与你紧密合作。

    在不同文化中实行管理，最好的方式是聘用出色的当地经理。他们是当地的专家，有经验、熟悉自己的国家、更了解当地人。

    我们鼓励做交叉培训，委派经理到尽可能多的国家吸收酒店管理经验，确保他们灵活应变，在别的国家也能管理好酒店。

    轻重有别。不管在哪个国家，我们的首要任务是保持Dusit的准则：我们的组织原则、酒店和餐馆的服务质量、我们的日常运作、我们的员工发展和培训课程。同时，无论是在泰国、德国、南美、巴西、南非，还是中东，我们的行为和信念背后的原则应该保持不变。我们确保与员工的共同目标一致。如果目标混乱、经理队伍方向不明，没有什么比这更糟的了。

    几个月前，我们聘请一家美国形象品牌设计公司考察Dusit。他们考察了我们的现状、我们的定位以及如何为将来再定位。到今年10月，大家会看到我们的一些变革。目前，我还不知道最终的结果会怎样。我希望，我管理的公司是一个两全其美的世界。

    何惠香译。