“你的公司目标不清、文化畸形、战略摇摆！”十几人的饭桌上，一位男企业家大手一挥，像拿着把手术刀，戳向做东的女企业家，直击其痛点。

　　女企业家一时百感交集，趴到饭桌上啜泣，后来竟起身跑到卫生间里嚎啕大哭。再出来买单时，朋友们都默默走光了。她为自己的失态深感愧疚。开饭之前，大家在她的公司为她开了私人董事会（下称私董会），当时大家说话也挺直截了当，她挨了一顿猛批，也没觉得下不来台，以至于会议结束后，讨论意犹未尽，遂将话题延伸到了饭局上。

　　这个故事最近被多位五五私董会的会员在饭桌上提起，包括女企业家自己。事后说起那次讨论，她说自己非常感激大家的启发式提问，之所以哭，是因为有那么一刻，创业的种种辛酸突然涌上心头，而企业出现的诸多问题，根源就在自己身上。

　　通过提问题，帮助发起议题的企业家找到解决方案，是私董会的通用运作模式。事实上，各式各样的私董会正在中国兴起。

　　于忠兰见证了那天晚上的故事，她是从北五环的公司赶到南五环赴饭局的。“跑那么老远，不是为吃顿饭，就是想见这帮子人。”她和饭桌上的人，都因私董会彼此相识。一个月一次的小组讨论、一次饭局、一次公开课，她都不会错过，私董会已成为她生活中最重要的圈子。

　　在自己的小组，于忠兰外号是“正能量”——她常常满面春风，为大家化解压力。听到每个人面对的各种难题，她才知道，谁也不比谁好过到哪里去。这么一想，自然就把压力看淡了。

　　她坚持开了4年私董会，慢慢地，她的倾诉对象从家人转向了私董会里的同行，丈夫已不再是她的垃圾情绪回收站。读过EMBA的她，对比过上商学院与参加私董会的效果，她的结论是，要帮助企业家解决现实难题，商学院不如私董会。商学院同学间多泛泛之交，无法像私董会里的小组成员触及到内心最隐秘的部分。

　　私董会内部讨论的问题足够隐秘，比如：男企业家是不是应该和妻子离婚，娶红颜知己？如何赶走不理解企业发展目标的二把手？决策失误后，如何重建信心？提问越私密，小组成员之间的信任度越高。当然，参加私董会的人，也不是一开始就敢把私密性问题抛出来，而是一步步试探的结果。信任度逐渐提高后，小组成员之间黏性与依赖性就会增加，当大家都敢于说真话了，真问题就能解决了。

　　北京东方中科集成公司CEO、五五私董会钻石组成员王戈2007年就加入了私董会，是国内参与私董会的第一批人。他说，五五私董会黏性很高，“大家能信任到把公司最真实的那个账本跟小组成员公开”。他在私董会里一待近7年，对这种学习型社交圈子的性价比很认可，因为私董会每年的会费仅为商学院的十分之一左右，读两年商学院的费用，够他在私董会里用10年，但学到的东西却实用得多。

　　肖知兴曾是商学院知名教授，如今是领教工坊私董会创始合伙人，他认为自己选择了一条适应潮流的路径。在他看来，私董会成员之间的信任度，是商学院、同乡会、兄弟会等社交圈子难以做到的。“至今为止，私董会还没发生一起因为商业机密泄露，或者人事任免纠纷而引起的诉讼。”

　　提高信任感降低了沟通成本。于忠兰与本组成员已经交流了两三年，彼此再熟悉不过了，不论是谁，只要提出问题，不需要过多解释背景，大家就能知道来龙去脉，分析针对性很强。她把私董会当成自己的“智囊团”，圈子定制化特点突出。

　　信任源于机制，尤其是成员选拔机制。比如，参加五五私董会成员必须做到“三个相当”：企业规模相当、行业规模相当、年龄相当。这“三个相当”决定了小组成员面对的困扰大同小异，感兴趣的问题也很接近，讨论起来容易引起共鸣。

　　一般的讨论流程是这样的：教练将私董会里不同行业的15－20位企业家组织成一个小组，小组成员（包括教练）必须签署保密协议。每次讨论的议题，由每位成员提出，然后所有成员投票表决，被选中问题的提出者召集大家开私董会。开会时，所有人的手机上交，以此保证会议不被打扰。然后教练介绍规则，问题提出者按照特定格式阐述自己的困扰，抛出具体问题。

　　做太阳能电力设备出口的于忠兰，今年发起的议题中两次被投票选中，其中一个问题是：2013年澳大利亚市场的出口贸易，是进还是退？

　　和于忠兰都在2011年加入五五私董会的王建，2002年创立了北京西普阳光教育科技有限公司。2012年，企业营收5000万元，他的目标是2016年过亿。他向私董会的朋友们抛出一个问题：如何做3年规划？

　　问题抛出后，教练引导小组成员通过提问来发言，而不是直接给结论，或者出谋划策。如果说，商学院是学生带着耳朵来上课，私董会则是小组成员带着嘴巴来提问。通过回答小组成员的问题，议题发起人最终会一步步找到最佳方案。肖知兴把这种提问称为“苏格拉底式的提问”或“产婆术”。“每个人内心其实有很多答案，只是不知道选哪一个，别人不断给你提问，你就会逐渐明白自己该选什么。”

　　“按平均每人20年的经验计，今天在这间屋子里的人，拥有近300年的经验资本，远超任何每个个体的经验总值。相信通过结构化的分享，我们从彼此身上学到的东西会远超听一位老师讲课。来，让我们开始吧，你今天带来了什么问题？”外滩董事会CEO兼首席陪练官兰刚经常用这段话做会议开场白。

　　私董会这一组织形态诞生于1957年，由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（Robert Nourse）与其他4位CEO定期的圆桌讨论演变而来。他们为这种人脉圈内部的交流起名为TEC（决策者委员会），后来，该组织独立发展为CEO发展机构——伟事达（VISTAGE）。50年后，伟事达私董会分支机构已拓展到十几个国家，会员数达1.7万左右，甲骨文公司创始人以及汤姆森-路透集团是其主要股东。

　　最早将私董会概念引入中国的是一对年轻夫妇。2006年底，毕业于沃顿商学院的刘佳砚和丈夫冯晰，放弃了在美国的咨询师工作，回国创立“五五私人董事会”，力图把在美国考察到的私董会模式复制到内地。

　　没有人脉资源的冯晰夫妇，要把这个模式引入中国，靠的是笨办法：公开演讲招募会员，挨家企业拜访。第一场演说，是在北京的一家大型商场里，来了40多个听众，王戈即是其中一员。

　　几场演讲下来，2007年第一个私董会小组成立时，仅7人，包括王戈。如今，五五私董会已经发展到100多人、十几个小组，首批会员已有将企业销售额做到百亿以上的。

　　就在五五私董会成立当年，伟事达进入中国，并找到冯晰夫妇，希望他们加入，开拓中国的私董会市场。这个邀请，被两人拒绝。理由是，要在中国做私董会，还要经过本土化改造，如果完全照搬美国模式，会出现水土不服。

　　伟事达没有真正理解冯晰夫妇的意见，这导致了它在中国的经营状况并不理想。不久前，它已从中国撤资，其耐性远不及它在日本市场20年的坚持。也许正因为在日本以失败收场，伟事达对东亚市场有所忌惮，在中国开局不利后便匆匆撤资，卖掉特许经营权，直营变加盟，留下伟事达私董会这块招牌。

　　喜剧的是，美国人刚走，私董会却在2013年火了起来，尤其在北京、上海两地，“私董会”已成为时髦名词。在西部成都，也出现了天府私董会。

　　“美国人没发现，中国企业家的开放程度远高于日本。”伟事达（中国）私董会主席张伟俊对记者如此评价。2010年，张伟俊加入伟事达（中国），组建起一个13人的私董会小组。4年后，小组人数已达23人。张的自我定位是“领导力教练”，不归属于任何组织，只接受聘任。他自嘲上半辈子被学校、机关、公司各种组织管着，现在一个人就是一个组织。后EMBA时代，一个人就可以是一个商学院，从授课到给企业做顾问，他走的是个人品牌的路线。

　　2011年底品牌命名离开伟事达与朋友创立外滩董事会的兰刚认为，互联网重塑了社交模式，如今人们已经不再疯狂膜拜大佬，自组织、去权威化、去中心化的网状社交模式正在加速形成，“进入到组织学习的Web2.0革命时代。”正如雷军所言，只要站在风口上，猪都会飞起来，这是私董会在2013年流行起来的根本原因。“未来几年，私董会模式会进入快速发展期。”兰刚想在企业家圈子里掀起一场“学习的革命”。

　　事实上，私董会已成为企业家的刚需，由此吸引了不少人把它当成一门生意来经营。跨界是私董会的核心词，参与者来自不同行业，组织者也多是跨界人物。这样做，既是为了避免同行间泄露商业机密，又在无意中契合了以跨界整合为特点的互联网社交趋势。

　　除了像肖知兴这样的教授，在上海，媒体人出身的陈雪频2013年在报道了私董会模式后，迅速将自己经营了一年的公司咨询业务重心转向私董会。

　　当然也有隐忧。

　　“过去大家利用信息不对称赚钱，今天信息泛滥，企业家缺乏的不再是信息和理论，而是思考。”兰刚指出的思考，就是靠教练的穿针引线，诱发小组成员提出真问题，帮助发起议题的企业主提升自我认识能力。

　　用张伟俊的话讲，教练是私董会成败关键，其扮演的角色，“就是串起珍珠项链的那根线”。

　　当过教授的肖知兴对教练的重要性阐述很古典。“仁者如射：射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”他说，私董会的教练，话越少越好，但前提是，教练能够引导大家的讨论，挖掘到正确的答案。因此有经营企业经验的退休CEO，是教练的最佳人选。

　　现实困境是，中国退休的CEO，往往不会出来当教练，愿意出来的，过于好为人师，不会倾听，也不能算合格。

　　退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀已加入到私董会教练队伍中。“当出现越来越多的孙振耀，私董会才会可持续发展，并真正帮助中国民营企业家实现成长。”

　　眼见私董会红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始以此概念拉拢会员。张伟俊有些担心，合格教练的缺失，会让一个很好的“学习+社交”圈子走上弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱里。另一方面，倘若做不好流程设计，保密机制流于形式，私董会一旦发生泄密问题，很可能夭折。

　　本文经许可，转载自《中国企业家》。