美国前总统杜鲁门人生的彻底改变发生在33岁时，他投身军旅，参加了第一次世界大战，被派遣到法国指挥一个炮兵连。德军投掷的一枚烟雾弹落在了阵地上，连队的人以为是毒气弹，纷纷逃散。狂乱中，杜鲁门一动不动，站在那里用他曾听过的所有粗话厉声要求他的部下回到岗位。他们重新编好队，坚持了一夜。

       根据历史学家麦克劳夫的叙述，从小到大从未料想自己会成为领导者的杜鲁门在那一夜发现了自己两个至关重要的特质：第一、他身上蕴藏着十足的勇气；第二、他善于领导他人。他还体会到勇气是有感染力的：如果领导人展现勇气，其他人就能心领神会。麦克劳夫接着写道："而战争就是熔炉"。

       出现在美国管理大师沃伦·本尼斯的名著《极客与怪杰》序言当中的这个故事把勇气和领导力联系在一起，本尼斯进而提出了"熔炉理论"。认为强烈的、脱胎换骨式的转变经历正是成为一个领导者的核心。

       12年前，在四川一个小城市街头出现了一个蛋糕店。今天，它发展成了一个叫"好利来"的王国，在全国58个城市拥有529家店，8,000余名员工，年营业额12个亿。目前，好利来正在进入新一轮的高速扩张，2004年一年就开了160家店。缔造这个传奇的是好利来总裁罗红。当观察罗红和好利来的成长过程时，我们想到了"熔炉理论"。我们发现：领导是这样炼成的。 上海宣传画册设计

熔炉：修围墙"夺权"当组长
感悟：领导力的源头是勇气

当试图寻找使罗红的人生彻底发生改变的关键时刻时，我们无意中发现其早年的一件趣事。在这件事情中，罗红第一次发现自己具有领导力，和杜鲁门的故事相似，他发现领导力来源于勇气。

       20多年前上初二的时候，罗红利用暑假出来勤工俭学，加入了为工厂修围墙的队伍。这个队伍里有30多个孩子，很多都比罗红大。干了一个星期后，罗红觉得干不下去了：他发现大家都在"磨洋工"。罗红很着急，他不想宝贵的暑假就这样磨过去了。

       一天中午，大家休息的时候，罗红开口了："问大家一个问题，你们到这里来是干什么来了？"大家觉得很奇怪---"挣钱来了呗，这还用问！"罗红接着问组长："这样干一个月可以拿到多少钱？"组长说："30元。"罗红说："我可以让你们每个月最少赚60元，但前提是你们让我来当这个组长。"罗红指着现任组长说："他虽然是个好人，但他不能领导你们。我给你们一分钟时间，然后我们举手。"

       一分钟过去了，罗红说，现在举手表决。他自己首先把手举了起来。慢慢有三四个人举了手，最后大部分人都举了手。罗红说："好！我今天还不是组长，从明天开始，你们要听我的。" 当天晚上回去，罗红连夜拟订了12条规章制度。第二天早上，很多人8点多过了上班时间才慢吞吞地来了。罗红说："现在开始讨论规章制度，我一条一条念，你们不同意的举手。"12条制度逐一过了，被贴在墙上。第一条就是"按时上班"。

       第一个星期下来，就走了10个人---干活太累了，他们不能适应这12条制度给罗红开除了。罗红的父母和这些孩子的父母都是在一个厂里工作，甚至因此受到了压力---怎么会这样呢？但一个月下来之后，所有留下来的人都分到了120元钱，全厂轰动。

       罗红现在提起这件事还能记得当时提出要自己当组长时心里砰砰地跳。组里的孩子有的比他大五六岁，比他高大很多。他也不知道自己哪里来的那么大的勇气。只是因为不想浪费时间，他需要证明自己。

       这件事情之后，罗红感觉自己和以前不一样了。他发现自己成了班里最有影响力的人。甚至在转学之后，不到10天，他准成为班里无形中的"头"。

熔炉：滴泪裁员
感悟：爱你的员工

沃伦·本尼斯认为造就领导者的熔炉是各式各样的：有时熔炉是催人向上甚至快乐的经历，比如电子游戏专家杰基思利小学二年级时在朋友的生日聚会上表演令人眼花缭乱的魔术；有时熔炉是场悲剧，比如著名记者麦克·华莱士失去了他的大儿子；有时熔炉是严峻的挑战，比如摩托罗拉副总裁伊丽莎白·阿尔特曼在日本索尼工厂遭遇到的文化冲击。它既是一个机会，也是一个考验。本尼斯说："不管这样的磨炼是否恐惧难捱，每个人都把它作为人生的转折点，能够从此走上期盼已久的，或者命中注定的路。"

       许多人的生命中会不止一次碰到这种关键时刻，对于罗红来讲，1999年是很难很漫长的一年。 好利来最初只是四川雅安街头的一家小店，1992年罗红说服妻子卖掉了成都的住房，筹集资金来到没有任何根基的兰州寻求更大的发展，200平米营业面积的前店后厂的模式改变了做蛋糕一贯给人的小作坊的印象，取得了巨大的成功。罗红并不满足，他又看中了东北的巨大市场。1994年进军沈阳，很快获得了成功。好利来逐渐成为东北三省一个家喻户晓的品牌。

       然而在1999年，好利来的经营陷入了低谷。原因是在东北地区当时流传着一种迷信，说99是最大的数，在这一年不能过生日，否则灾难就会降临。谁知道灾难却首先降临到了罗红头上，老百姓不过生日，好利来的蛋糕生意自然也一落千丈。如果不裁员，企业就支持不下去。

       罗红忍痛裁掉了800人，在会上，罗红流泪了。他对员工们说，你们如果想到南方去就去吧，但是如果觉得好利来在你们的生命中很重要，我每个月发你们300元生活费，等我们把难关挺过去，你们再回来。这一年虽然经济很紧张，但罗红仍然坚持给返回家乡的员工每月300元，给留在东北的在岗员工发75%的工资。让他感动的是，第二年生意好了，800名员工回来了784个。

       罗红说，你怎样爱你的员工，你的员工就会怎样爱你的顾客。好利来1996年就在沈阳设立了培训学校，学员进来，管吃管住，每个月还给200元零用钱。三个月下来公司在每个学员身上要花掉5,000元。学完之后，如果学员不愿意在好利来工作，还可以走。当初做这个决定的时候，公司高层都觉得这样做很吃亏。但是罗红说，如果学员学完了，并不认同企业的文化，那么他在企业里工作必定会造成不良的影响，这样造成的损失其实比5,000元还要多。而最终实施后，绝大多数学员学完后都自愿留下了。

       罗红一直认为，企业家是员工最好的老师，担负着树立一个企业的价值观，并把它灌输给员工的任务。东北的冬天很冷，蛋糕挂在自行车上有时会被摔坏，顾客就会回来请求修补。一次，罗红听到前台的员工和后台的员工激烈地争论。原因是为修补蛋糕到底应当收多少钱，前台员工收少了，后台员工不愿意，因为修补蛋糕几乎等于重做。

       罗红考虑之后召集员工开了个会，讨论修补蛋糕到底应当收多少钱。大家众说纷纭，罗红最后站起来说："我认为，应该不收钱。"大伙一下都愣住了。罗红说："如果是你的生日，你会把蛋糕很轻易地摔坏吗？顾客摔坏了蛋糕，本身就已经很难过，再付出额外的钱，一定会更难过。我们免费为他修补，修补的是蛋糕吗？我们修补的是一个心啊！"下面一下就没有声音了，过了一会，爆发出一阵掌声。

       罗红说，首先要爱员工，其次要用这种沟通方式培养他们的爱心。如果只是简单地下一个行政命令，说修补蛋糕免费，那么后台的员工肯定觉得你不尊重他。而从那时起，为顾客免费修补蛋糕已经成了好利来一条不成文的规定。

熔炉：推倒新建成的工厂
感悟：做事必对，初做如此，永远如此

管理大师杜拉克说，首先是做正确的事情，其次才是把事情做对。罗红也很在意要做正确的事，他总是把这句话记在心里：做事必对，初做如此，永远如此---如果一开始做了正确的事，就一直要坚持下去。

       2001年南京冠生园月饼陈馅事件发生，整个烘焙行业陷入信任危机。

       罗红这样回忆当时的情景：工厂的厂长打电话来：好多厂家都纷纷减产，我们怎么办？罗红一听，当时在电话里说，开足马力，人可以换，机器不能停。能生产多少就生产多少！

       第三天，罗红开着越野车到外地摄影去了。

       果然，好利来的月饼在全国当时的200多个门店离中秋节还有一个星期就全部售完，以1.1亿销售额一跃登上全国月饼行业第三的位置。

       行业里面的人都说罗红胆子大，其实只有罗红自己心里明白，自己的机会终于来了。因为自己多年来的辛苦和对产品品质的严格要求已经为这次飞跃打好了基础。

       沈阳的现代化月饼工厂罗红其实建了两次，第一次建好之后又推倒了：2000年，罗红投资4,000万建立起了月饼工厂，建成之后他请国家技术监督局等单位的人来参观。他们参观完了说，真好！还没有见过那家糕点厂生产车间地上没有水、油，干干净净，跟你的连锁店一样。罗红说，很遗憾，这间工厂马上要被推倒重建了。大家都很惊奇，为什么？罗红说，经过我们自己的检测，产品还不能达到很高的标准，还存在一些问题。

       当罗红发现产品还不能达到很高标准时候，感到很困惑：我这样重视卫生环节，怎么还会有问题呢？他开始找专家，专家仔细分析了生产流程，最后确定问题出在空气上---进入车间的空气没有经过过滤。专家设计了新的方案，引进日本的空气净化器。有人说，把工厂改建一下不就行了吗？罗红说，我也问过专家可不可以改，他们说，只有推倒重建才能百分之百的合格。这样罗红坚决推倒了新建的工厂，再次投资6000万元建起了新工厂。他说，第一次建工厂是犯了经验主义的错误，花了昂贵的学费。但是最终换来了高标准的产品，还是值得的。

       罗红认为，自己虽然从事的是一份"甜蜜的事业"，但同时也是一份危险的事业。食品行业是一个高风险的行业，关系着人们的健康安全，不容许一次出错。从兰州创业开始，员工们就知道总裁最重视什么---卫生。那时候罗红如果不是在前台招呼顾客，就一定是在后台擦地、抹桌子。罗红的店里永远是窗明几净。他一开始就有很强的卫生意识，他认为这是"正确的事"，并在以后一直坚持这一点不放松。后来培训员工的时候，头一个星期罗红要求他们每天洗澡、换衣服，还要洗很多次手，并且让他们在显微镜下看不洗手的情况下手上的细菌，这些都是为了强化他们的卫生意识。

       罗红第一次涉足月饼是在1993年，当时做的月饼由于过于高档没有被市场接受。中秋节过后还剩12万元月饼没有卖掉。有人认为可以把月饼打碎作成糕点，由于还没过保质期，这样做也无可厚非。但罗红认为这样显然不能有很高的产品质量。为了让员工树立一个很强的质量意识，他决定：把12万元月饼都倒进黄河喂鱼。月饼整整装满了三卡车，很多市民都驻足观看。现在谈起这件事，罗红笑言自己当时还没有那么强的环保意识，不该丢进黄河。但是那次行动还是给员工上了一堂很深刻的质量意识课。

       所以当2001年月饼行业遭受到信任危机时，罗红感觉到行业的问题被揭露，实际上是对正规企业的支持，好利来多年来在顾客心目中树立的信誉应该到了收到回报的时候了。一些企业退出了这块市场，好利来正应当逆势而上，占领这个市场。

       同样是因为重视信誉和食品安全的原因，好利来的扩张坚持一个原则，不开加盟店，所有门店都由总部直接控制。罗红对此的解释是：如果开加盟店，对方出场地、资金，好利来出技术和人，好利来的扩张速度要比现在快得多。但加盟店质量很难控制，不同的加盟者有不同的价值观，很容易产生分歧。所以罗红宁肯牺牲扩张速度。2001年，罗红感觉人才的培养跟不上扩张速度了，他宁愿把扩张的脚步停下来，花大力气培养人才。一直到2004年，好利来扩张的速度又加快了。

       2002年，罗红又投资1.5个亿在北京建立了大型月饼生产厂，当同行听说光消毒程序就有8道时，都觉得不可思议。当他们参观完工厂后，烘焙行业协会的秘书长说了一句话：你把整个行业的门槛提高了。

熔炉：遇险泥石流
感悟：无限风光在险峰

2000年，罗红和几个朋友去珠峰摄影，回来的路上遭遇到了泥石流。只有两个选择：要么退回去，那就不知道要耽搁多少日子；要么冲过去。他们最后决定冲过去，让一个人驾驶着一辆空车在前面开道，其他人和器材都在后面一辆车上。罗红因为走山路的驾驶技术很好，担当了在前面引路的重任，当时泥石流都漫过大半个车轮了。最后他们终于冲了出来。罗红现在谈起这份经历，还觉得非常惊险。

       有人问罗红："你怕吗？"他说："怎么不怕呢。但是，无限风光在险峰啊！"

       中欧国际工商学院执行院长刘吉提出企业家应当敢冒险，有胆量---也就是要胆商，他认为MBA教育应当注意培养这种能力。罗红觉得有点惊奇："勇气是可以培养出来的吗？我觉得是天生的。比如我的两个儿子，大儿子和我一样，胆子很大；小儿子就和他妈妈一样，胆子比较小。"然而当我们观察罗红，分明看到他的很多做法都在锻炼自己的勇气，美国Fast Company杂志在一期《寻找勇气》的专题中开篇说：勇气就像肌肉，越锻炼越强壮。

       摄影是罗红的最爱，而且他常去一些常人视为畏途的地方，比如珠峰、阿里等。他七次进入非洲摄影。只要一进入非洲，罗红就非常兴奋。每天五点半准时起来，晚上整理好资料12点钟才能睡。好利来的几位副总，也跟着罗红去了两次非洲摄影，第三次就有一半人不愿意去了，到第四次，就再也没有人愿意去了---实在是太累了。甚至连最强壮的黑人司机都被累趴下了。

       很多总裁都被淹没在日常事物中很难有空闲的时间，罗红却有很多的时间去摄影。他把这看成是授权给下属、锻炼他们的好机会。

       罗红认为总裁真正需要做的事就是"发现人才，培养人才"，他说，真正的人才可能就是很"另类"的，培养他们有时是要交学费的。

       在兰州的时候，好利来的几位副总认为一种冰水很好卖，非常想上这个产品。罗红认为好利来不应当涉足这个领域，但副总们都很想做，罗红也就放手让他们做，最后果然失败了。但罗红也并没有责备他们。他说培养一个员工都要花费5,000元，何况培养一个管理人员呢！信任自己很容易，但相信别人很难，但是不敢相信别人又如何能把事情做大呢？

       罗红另外一个爱好是马术，他现在经常骑马跳障碍---这其实也是一项危险的运动。罗红说，现在好利来发展得越来越大了，自己不能再像以前那样在一线"带兵冲锋"了，只有在马背上，才能体会到那种初创阶段的拼搏精神，这种激情是他不愿放弃的。

       管理学认为每个人心理上都有一个自己认为稳定并有控制感的"舒适区域"。从某种程度上，"舒适区域"是每个人的"套子"，妨碍他们走出来寻求突破和进步，走出"舒适区域"实际上就是一种冒险。而当观察罗红时，我们发现他始终保持着不断进取，勇于接受挑战的激情，可以说，他的"舒适区域"就在"熔炉"中，他的领导力在这个"熔炉"中锻造成长。