周庭锐

　　Data Science与营销专家，大数据初创公司首席顾问;英国University of Warwick商学博士;曾任中国人民大学、南澳大学、西南交通大学教授博导。

　　2016年第一个星期的最热门词汇是“熔断”，两个字。活生生的沪深指数在短短十几分钟内嘎然停止、偃旗息鼓，就好像加护病房里心率仪屏幕的光点，从活蹦乱跳骤然降为一条毫无生息的水平线，简直就像是经济下行里的一个注脚，正在哀怨地诉说着经济寒冬的来临。浓浓的死亡的味道。

　　这让我想起另一起大规模灭绝事件。2014、2015年末总被提及的另一个热词是“O2O死亡名单”，有心人广泛搜集“互联网+”领域里出品牌命名公司师未捷身先死的初创企业清单，最早从团购网站开始，一路蔓延到餐饮、生活服务、出行、美容、教育、旅游等等O2O领域，直到最近的P2P金融。就像传染病的流行一样，O2O领域果然哀鸿遍野、血肉模糊、触目惊心，然后信誓旦旦地宣称2000年的互联网泡沫再度来袭。

　　然而，事实果真如此吗­以目前中国在“互联网+”方面和国际接轨的密切程度，我们或许可以通过纳斯达克来观照中国。

　　从纳斯达克100指数(NDX)来看，2015年的NDX和2000年3月底的最高点位基本相当，看来这泡沫破裂的恐慌感是其来有自;但是如果仔细检查这两个时间点的本益比，我们可能必须重新思考这个泡沫结论是否太过武断。2000年，NDX本益比的最高点达75.28%，而目前则仅及20.52%，可见这一波“互联网+”的行情更多的是出于资本的理性算计，而不是来自盲目冲动。

　　或许我们可以借鉴“演化生物学”的理论，来理解这些O2O企业大规模灭绝事件的缘由(以下我们在括号里类比商业上可能的灭绝理由)。排除随机的因素不谈，现存生物学里的灭绝理论主要探讨“内生”和“外生”两大类物种消失的原因。“内生”的灭绝原因主要是：近亲交配(商业和技术上的同质性)、遗传基因不良或恶化(盈利模式不清、商业模式不能适应市场需求、或是违背政策法令)、以及传染病(商业模式引发社会性恐慌，或是不能满足和谐社会的政治要求)。

　　“外生”的灭绝因素包括：突发针对生存基础的毁灭性事件(例如新颁布的禁令、现有法令突然而来的强力执行);过度猎杀(生态系里原先互生或共生的伙伴由于力量太过强大，将版图扩充到自己的生存领域里来;或是抵触过于强大的行业里的既得利益者)、出现新的天敌(出现过分强大的跨界竞争)、生活区域的变化(例如市场变小、消费需求发生根本性的变化)、社会功能失常(所依赖的生态系里遗失了某些重要环节)、还有过度消耗生存所必须的基础资源(例如资金链断裂)。

　　但是个人相信，失败的理由尽管千般百种，成功的理由却往往只有一个，那就是“对关键资源的垄断能力”。任何企业，一旦失去对关键资源的垄断能力，必然很难成功，甚至直接奔赴死亡。所以想要探讨O2O企业的成功之道，首先必须理解O2O企业的存活条件，认识O2O企业所需要的关键资源。

　　所谓O2O，简单说就是打通线上和线下的信息渠道，让线下的消费需求通过线上技术实时加以捕捉、归并、分类、计算，然后再将计算结果推送给商家和用户，进行基于地点、时间的线上或线下供需对接。这样的对接，大抵存在两种模式：基于单线的供需对接，和基于群体的供需对接。

　　单线的O2O供需对接通常存在于特别需要量身定制、或是需要严格保护用户隐私的高价值商业服务里，尤其那些非常私人定制的VIP服务，例如(真正意义上的)专车接送、专业保镖、私人伴游等，这些是传统服务的线上提升，通过现代科技来强化用户需求的实时掌握能力，最后回归到更有效的用户需求满足。这类型O2O模式所需要的关键资源可能还在于某种独有的垄断能力，例如稀有特殊服务的独家供应;某种O2O信息对接的技术垄断;或是专营、专利、或强大品牌力量的市场垄断。这样的O2O供需对接通常求质不求量，仅仅针对非常狭小的细分市场提供高度定制化的服务，对线下供应能力的要求远远高于对线上信息技术的要求，这是相对少见的O2O模式。

　　更常见的O2O模式可能是基于群体的供需对接，例如P2P金融、外卖、出行打车、互联网教育等。这类O2O模式所提供的服务相对更强调薄利多销，更主要寄望于通过用户群体的数量，来摊平“互联网+”的资本投入，所以在商业模式的设计上，必然服从“网络外部性”的经济特征。

　　“网络外部性”又称为“网络效应”，或“需求方规模经济”，简单说就是厂商在不明显提高投资成本的前提下，单纯只因为入网用户人数增加，就使得每一位用户立即获得更高的使用价值(获得利益或降低成本)。存在网络外部性的商业模式具有不可逆的“大者恒大，小者消亡”的竞争特征，所以在竞争之下的均衡解就是独占，市场上最终只能容得下最早成长为最大规模的厂商。简单说，基于群体供需对接的O2O，最关键的成功要素就是“速度”!渗透市场、攫取市场份额的速度!

　　“速度”，只能来自于比竞争对手更强大的演化能力!

　　物种的演化能力主要来自于：(1)基因组的优胜劣汰;(2)基于环境需要的基因突变;(3)自动放弃高成本的重要基因，转而接受代价更低的，基于共生、互生、和寄生的物种之间的基因交换。所以，基于演化生物学，O2O的成功之道简述如下：

　　提炼并保持强大的企业基因：企业基因来自于创始人和初创团队的本质特征，基于这样的本质特征，才让所创造的商业模式适当地“嵌入”某个独特的细分市场，能体己这个市场的真实需要，随市场的演化而自我演化，而且，演化得比竞争对手更快。当团队规模日益增大时，还必须能够坚持理念，放弃外表看似华丽、但是对自身演化无益的基因，以保证基因血统的纯粹性，是基因-市场的深度拟合。

　　视环境需要驱动基因突变：当外部环境发生剧烈变动，足以影响种群生存时，只是具有自我调节能力还是不足以存活的;必须勇于壮士断腕，牺牲原本自以为是优势，但其实已经不能匹配环境需要的基因，来“浴火重生”。例如最近有些企业开始放弃传统KPI的评核，放弃标准工作流程，改采自组织、自治、自负盈亏的创客团队作为组织的基础结构，就是典型基因突变的范例。

　　接受更低成本的基因交换：实现O2O的商业基础在本质上其实就是生态链，对于维系自己生存的重要核心能力，在许多时候通过生态链去互生、共生、甚至寄生，都比自己耗费资源进行开发要来得代价更低。所以O2O的快速演化能力，和O2O团队的生态链视野，以及操纵生态链的资源能力很有关系。愈有全局观和全局资源的团队，愈能够看清整个生态链里的供求成本，于是愈有机会通过更低的成本结构，更有效更敏捷的生态合作(基于核心能力的基因交换)，进行更高回报的轻资产运营。这是O2O企业渡过经济寒冬、繁衍壮大的根本秘诀。