德鲁克认为，组织每三年就应该自问这两个问题，并反思每个产品、每项服务、每个政策、每个营销渠道。

　　2014年,营销重组、削减品牌几乎成了宝洁公司的关键词。作为业界多品牌细分管理的典范，宝洁削减近半数品牌的消息可谓一石激起千层浪。作为二度临危受命的CEO，雷富礼到底基于什么战略思考才会做出这样的决策？

　　要么舍弃，要么被颠覆

　　北京彼得·德鲁克管理学院的彭涛老师认为，如果德鲁克老先生还健在的话，一定不会对他这个学生的举动感到意外，“在雷富礼的每一个商业举动背后，或许都会发现德鲁克的影子，因为雷富礼认为自己是在德鲁克的影响下成长起来的。雷富礼的父亲曾在通用电气担

　　任了二十五年的管理工作，也由此结识了德鲁克。受到父亲的影响，雷富礼在高中和大学时就读过德鲁克的很多作品。1999年，雷富礼在首次出任宝洁CEO之前，特别前往克莱蒙特拜会了德鲁克。”彭涛如数家珍地讲述着雷富礼与德鲁克的轶事。

　　“在公司的各项业务中，如果有一项没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那么你打算怎么处理它呢？”这两个问题不仅体现了德鲁克的“舍弃理论”，也曾帮助通用电气CEO杰克·韦尔奇在任期内舍弃了一些当时虽有利可图但表现欠佳的业务。彭涛解释说，“公司想发展，就必须有摆脱旧业务的系统政策。从战略层面思考雷富礼的削减品牌决策，‘舍弃理论’是很好的思路。雷富礼所宣布的削减计划也非常符合德鲁克所提倡的‘有计划的放弃’——舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品/服务……”

　　依照“产品生命周期”概念，产品从进入市场到被市场淘汰需要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在成熟期会出现销售额继续攀升，但利润却开始下降的现象。下图显示，从2004年到2013年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于品牌形象设计停滞状态，而利润增长率却从25%暴跌到6%，其中在2010～2012年甚至连续负增长。彭涛的观点是，“分析图中销售额和净利润的数据，除了竞争不断加剧等外界因素影响外，这也预示着宝洁目前相当一部分产品已处于产品生命周中的成熟期。按照舍弃理论，宝洁的经营者早已需要开始反思是否应该放弃那些曾经非常成功的产品。”

　　在正确的时间舍弃一度成功的产品并不容易，只要有利有图，很多公司会尽量延长产品寿命。柯达前任CEO彭安东在反思柯达战略时曾痛心疾首，“虽然柯达在1975年发明了第一台数码相机，但战略晚了整整15年，管理层知道胶卷总有一天会消失，但胶卷一直都是柯达的摇钱树，制作成本只有40～50美分却能卖4美元，让管理层很难抛弃高利润的胶卷业务。”

　　事实上，所有古代帝国、现代公司几乎有同样的倾向——一旦创造出一件美好事物，机制内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。正是这种“自恋”的免疫功能，摧毁了一个个曾经伟大的帝国和公司。所以德鲁克认为，成功其实是有“有效期”的。

　　无舍弃，不创新

　　2001年收购伊卡璐系列进军染发剂市场、2003年收购德国威娜填补了高端护发产品的空白、2005年收购吉列拓展了男士剃须细分市场、收购欧乐B拓展口腔护理领域业务……以并购和创新著称的雷富礼在上一次CEO任期里通过一系列成功并购，迅速遏制了宝洁公司不断恶化的局面，利润实现了两位数的增长，令公司股价在三年内上涨了58％。

　　但是，资源总是有限的，任何公司包括宝洁都不可能有充分的资源来抓住每个机遇。但只要舍弃一些旧事物，企业总能释放出资源，包括资金、人力、设备、时间等等，总会有更多的资源去抓住新机遇或者在原有成就基础上进行创新。

　　德鲁克认为每三年，组织都应该反思每个产品、每项服务、每个政策、每个营销渠道，并自问两个问题：“如果我们过去没有这么做，现在会这么做吗？”“如果答案是不，那么我们要怎么处理它呢？”这种反思能确保企业在正确的时间舍弃一度非常成功的产品。彭涛指出，“德鲁克的舍弃理论要求企业在确保打算开展一项新的业务之前，一定先删 除一项原有业务，这对控制组织的‘膨胀’是非常有必要的，尤其对宝洁这样的巨无霸量级的公司。”

　　“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。”雷富礼2014年的削减计划绝对不是心血来潮，或许他从没停止过关于舍弃的反思：2000年首次出任宝洁CEO时，就在上任后立即勒令暂缓或停止研发新品牌的工作，还将新产品研发计划却由过去的50多个被削减为12个，促使薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。除了收缩研发，雷富礼还在2005~2009年间陆续出 售了包括SpinRush电动牙刷、德宝面巾纸、吉夫花生酱等一系列品牌甚至是事业部。

　　但雷富礼的舍弃显然未能弥补宝洁帝国扩张的消耗，加之金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁的利润增长率在前任CEO麦睿博任期的三年里一路下滑。提升销售额和削减成本的压力以及来自资本市场的压力越来越大，再度临危受命的雷富礼在不得不迅速加大“舍弃”力度，继2014年4月以29亿美元出 售宝洁旗下的三大宠物食品品牌后，在四个月后宣布将削减旗下近半数品牌，完成宝洁史上最大的品牌剥离。

　　考虑到品牌剥离过程中的商业运作，宝洁尚未公布哪些是最终保留的品牌，雷富礼对外界宣布的选择标准也非常模糊：他对产品的规模大小完全不感兴趣，他所感兴趣的是这些产品是否真正受到顾客青睐。关于宝洁旗下品牌去留的预测，彭涛分析说，“如果德鲁克还健在，或许雷富礼会再次来到他位于克莱蒙特的家中，德鲁克也或许还会在对话中重述他对舍弃理念的总结，对如何舍弃给出建议——如果任何品牌符合以下三种情况，那么最正确的行动就是彻底舍弃！”

　　1、如果一个产品或服务接近于生命周期的末端。

　　2、如果维持一个产品或服务的唯一依据是它过去曾经成功过。

 　　3、如果一个产品或服务导致一项新事物受到压制或忽略。（注：德鲁克认为，第三种情况是最重要的舍弃依据。）

　　宝洁2005年以来出 售的品牌及业务

　　2005SpinRush电动牙刷LiquidPaper,吉列文具事业部，比百美文具(PaperMate)

　　2014玛氏宣布以29亿美元收购宝洁三个宠物食品品牌Iams,Eukanube和Natura的大部分业务。被收购的这些业务占宝洁宠物护理业务全球销售额的约80%

　　2007宝洁将“德宝”(Tempo)面巾纸业务出 售给全球消费品及纸制品公司

　　20097亿美元出 售吉夫花生酱业务

　　WarnerChilcott公司以31亿美元并购了宝洁旗下处方药部门

　　2012宝洁以23.5亿美元出 售Pringles薯片

　　宝洁向KelloggCompany出 售了整个零食部门(snackbusiness)

　　2008出 售Folgers咖啡品牌