&企业logo设计nbsp;   在波兰一家人造黄油制造商Brzeg实行私营化之前，它的领导人不得不学习如何在一个全新的环境下经营：这是一个自由企业竞争的世界，企业成功与否取决于顾客的喜好和竞争对手的举措，而不是政府的法令。而在旧时的中央计划体制下生存下来的人目光短浅，等级观念森严，并且拒绝冒险。他们以前从不需要考虑顾客、竞争对手、品牌或者销售渠道，对于利润的认知也非常之少。

    Brzeg的经理人必须承认他们现在参加的是一场全新的游戏，凭传统的做事方式已经无法与国际竞争对手抗衡。惟一的出路就是想方设法满足顾客需求，建立自己的品牌－－－Kama。

    但是，自国有化时代便捧上金饭碗的公司领导人只是耸了耸肩，不以为然。他们把与他们的做事方式相背离的任何变革都看做是一种威胁。变革的第一个障碍来自Brzeg的首席执行官，这是一个权力掮客，多年来一直享受着这份工作给他带来的各种额外津贴，并且还不打算放弃这一切。当一位高级经理人教练飞至波兰给他授课时，他表面上对教练言听计从，并向对方保证他正在研究全球最优秀的管理实践，实施最前沿的品牌策略。但是一旦教练离开，他又暗自窃笑，吩咐手下的经理不必理会那些培训内容，而继续以他的方式行事，同时还不遗余力地破坏变革计划。

    正如所预期的那样，国际竞争者们很快便在世界范围内的分销及市场开拓领域实施了最佳的管理方法，建立了他们的品牌，同时想方设法满足顾客需求，从而一举超越了Brzeg。Brzeg的品牌Kama开始陷入困境。

    当Brzeg的投资方得知是公司的首席执行官在其中搞破坏时，他们开始采取行动了。他们向那位首席执行官提供一切机会，试图让他融入新的企业文化中，但他做不到，不久便被解雇。一个由一名加拿大人领导的新的管理团队进入了公司，他们满怀激情地开始实施自由市场计划。

    该公司较年轻的员工热情地对此做出了反应，艰难的变革走上了正轨。但在公司的某些地方还存在抵抗行为，因此要取得真正的进步，有必要更换更多关键性的反对人物。新的团队最终坚持了下来，并慢慢扭转了Brzeg的亏损态势。最后，Kama又一次成为波兰人造黄油业名列第一的品牌。

    这个痛苦的故事揭示了一条重要真理：管理大规模的变革需要居于最高职位的领导者有不俗的人事才能。在严峻的环境下，你也许不得不采取诸如解雇主要的破坏分子等过激举措。要打造一个对变革反应积极的组织，就需要实现战略与领导力的无缝协作。

    出色的领导人会给下属描绘一个令人鼓舞的企业愿景，并且指出达成愿景的可行之道。虽然要做到这一点已很难，但这又远远不够。如果企业一定要达成这个目标，那么领导人也必须帮助下属克服自己本能地产生的对变革的对立情绪。以下五步可以帮助你做到这一点，甚至做到更多：

第一步：制定变革的宣言

    一个针对变革所做的令人信服的宣言包括：变革之处是什么？为什么必须变革？作为一个领导人，你面临的挑战就是将以上两点综合起来，编造一个令人信服的故事，使人们对现状产生不满，并且以它作为行动的号角。

    在波兰，Brzeg人造黄油公司的高层经理人不得不在培训课程中学习诸如像"盈利与亏损"、"资产回报"以及"现金流"等陌生的经营概念。虽然Brzeg的经理人能理解培训教练试图向他们传达的信息中的各个独立的要素，但要把这些要素串起来，轻易地掌握它们，把它们作为自己日常经营决策的指南，他们还得费一番劲。其中的窍门是找到一个统一的主题，用它来传达一个清楚、有力、简明的理念。该教练团队想到了一个公式：一个伟大的品牌等于一个伟大的公司。换句话说，一个公司的命运如何要看其品牌的实力如何。

    当Brzeg的高层经理们听到这个提法时，他们终于茅塞顿开。这句格言将讨论向各个方向推进，从而产生了100个推论，每一个推论又产生了一个值得纵深探讨的重要话题："一个伟大的品牌可以为股东带来丰厚的利润。""一个伟大的品牌代表着对产品质量的承诺。""一个伟大的品牌有一流的员工做后盾。"在这些口号的基础上又产生了一些问题：如何造就伟大的品牌？顾客对一个伟大品牌的期望是什么？

    这句格言最终变成采取变革行动的强烈呼声－－－这是Brzeg的高层经理们可以追随的唯一亮光，而不是一份让人晕头转向的细目清单。利用它，他们就可以把整件事情讲明白了：打造品牌意味着要吸引并留住有价值的顾客，提供超值的利益，高效地运作，等等。

第二步：沟通变革的必要性

    抓住每一个机会，以不同的方式，一遍又一遍地重复变革的必要性。事实上，你的目标是"过度沟通"。就变革的信息与员工沟通得越多，它在员工脑子里的印象就越牢固。

    反复提及不意味着使人厌烦。为了更好地督促和指导员工，你要给他们讲故事，并且在其中巧妙地引出一些联系，但最终要指引他们把注意力转回到主题上。你可以此吸引同盟者以便在更大范围内传播你的"福音"。鼓励大家用自己的话、例子、趣闻和推理就变革的信息进行交流。

    讲故事是这一沟通过程中非常重要的一个组成部分。用一个简单的故事或图像来表达你的想法将是最富表达力、最生动和最令人难忘的。世界上最灵活的领导人都明白这一点。例如美国总统亚伯拉罕·林肯，他幼时读过伊索寓言，后来他把这种简单的讲故事的形式转化为一种强大的领导工具。又如杰克·韦尔奇，他利用精练的修辞手法，以一种令人难忘的形式表达他的经营战略："进入赢家的圈子，成为业内数一数二的角色，否则你的公司就得关门、被修理或被收购。"

    在任何时候都要不断强调你的中心主题，这一点十分重要。例如，在接受培训的时候，Brzeg的高层经理们会问这样的问题："对我们来说，一个高效的生产系统不是很重要的吗？"由于培训的目的是帮助他们从品牌方面思考问题，所以培训教练会这样回答："是的，高效生产非常重要，因为在加强品牌价值方面，它所带来的收益比你能投入的资金更多。"

    除了始终坚持、始终关注变革话题之外，你就变革与员工所进行的沟通必须是真实的、有意义的，更重要的是诚恳的。欺骗以及缺少沟通只会让员工心中的恐惧、不确定性或猜疑升级。如果你的员工认为他们的领导正试图隐瞒或掩饰真相，他们就会自己编造一些事态版本，以填补信息空白。

    领导人应该坦率地谈论每一件事，同时要向员工解释为什么有些事情必须保密。向你的员工承诺，只要你可以，你将在第一时间告诉他们事情的进展。这里的关键是在"航行"中不要与你的"船员"失去联系。

第三步：妥当处理反对者

    领导变革不是一人独力可以完成的。要追求效率，你必须为你的事业招募同盟者。有越多的人帮你讲述变革的故事，管理变革，激励队伍，效果就越好。

    你将不可避免地遇上对抗行动。有时，你还将遇上一个或更多极端顽固的反对派：他们当中有的是在坚持原则的基础上进行公然反对，其他的却是出于自身政治目的，暗中进行破坏活动。

    与固执的反对者打交道是对领导力的一个很微妙的挑战，但你必须解决它。别忘了公司员工都在注意事态的发展，他们想知道最终谁会赢－－－是你，还是反对者。你的一举一动有着非常重要的象征意义，你应付反对者的方式可能决定变革是否成功。如果你以错误的方式排除了反对者（特别是当他们很有群众基础时），你就有可能对组织造成真正的伤害。永远不要贸然采取撤职行动，撤职看起来有些武断、残忍，由此造成的间接伤害是员工会害怕、反对冒险，而这最终会伤害到公司。

    所以，在采取行动之前，你要肯定此人的确是反对者。不可轻信谣言。你有可能误解别人的意思，别人也有可能误解你的意思。因此，你应该坐下来与此人进行一次坦诚的对话。

    一旦你了解了事实真相，并确定对方是一个极其顽固的反对者，这时候你需要同时表现出勇气与同情心。对对方的处理应该是严格而又公正的。如果你遇上的是一个威胁着要破坏你的变革创举的真正的反对者，你就得适当地给他一点警告，详细说明你对他的期待，确保你们双方相互理解，并且给他设定一个改正时间表，也许不超过3个月。

    如果到那个时候这个人还是继续跟你唱反调，你完全可以把他调到另一个岗位上去，最严重时，也可以把他解雇。这将在公司里很明确地表明你对变革的态度是非常认真的，每一个员工都有机会选择留下来支持改革或者离开公司。关键是，是去是留，都不容拖延。

第四步：制造短期的胜利

    制造短期的胜利，对于管理变革而言非常重要。大规模的变革是一个长期而艰巨的任务，所以制造短期胜利意义重大。早期取得的胜利，即使是小胜利也能大大增强变革者的自信心，使他坚信更大的成功就在眼前。这种信念所构筑的心理动力为进行大规模的、长期的变革所需付出的努力提供了支持。

    关键是切实规划早期的胜利。不要期望变革的所有成果在18个月或2年之后才一下子产生，否则将给你的变革带来负担。你希望在未来一个月内、三个月内、六个月内和一年之后取得哪些进步，计划一下，成功很快就会来临。

    在接受某项艰巨的任务时，我们怎样估计心理激励的重要性都不过分，罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）打破1英里赛跑纪录的故事便说明了这一点。1954年，班尼斯特在英国牛津以3分59.4秒的成绩跑完一英里，成为第一个打破该赛事4分钟纪录的人。在接下来的两年中，有50名赛跑者或以与他相等的时间或以比他更好的成绩跑完了1英里。我们又如何来解释这点呢？

    简单说，是因为班尼斯特打破了纪录，所以其他人也认为他们能做到。亨利·福特以另外一种方式表达了这个观点："你只要相信自己能成功，你就能成功；失败也是如此。"

第五步：树立闪光的榜样

    "树立闪光的榜样"这条规则是领导力的精髓。最重要的是，领导者通过行动而非语言来传达他们的真实意图。

    美国上将诺曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）在他的自传中描述了他在越南服役期间的一次惨痛经历。这次事件证明领导人的榜样作用是多么巨大。当时有一连队士兵被困在了雷区，为了寻找出路，他们在该区域四处徘徊，同时小心翼翼地避开地雷。但他们还是一个接一个地踩到了地雷，在突围的过程中被炸得血肉横飞。

    通过无线电得知这一消息后，施瓦茨科夫乘坐直升机来到了现场。他看到其中一名士兵的腿被严重炸伤，这名士兵疼得在地上翻滚，大声呼救。他的哭喊声使得恐慌的情绪在其上海logo设计他士兵心中进一步蔓延。施瓦茨科夫知道如果这队士兵失控，他们肯定都会踩上地雷，谁也不可能活着出来。

    施瓦茨科夫有几个备选方案：他可以命令其中一个手下穿越雷区，去救助受伤的士兵；也可以征集志愿者去进行这次救助。但是，施瓦茨科夫选择由自己承担这个责任。他命令士兵们站在原地，以防踩到更多的地雷。然后，他开始一寸一寸地在雷区行进，小心地试探着脚下的土地。在迈步之前，他尽量稳住自己不断颤抖的膝盖。最后，他成功地走到了伤兵的身边。他用皮带替他固定了受伤的腿，并且一直陪在他身边，直到一架医务救援直升机到达并把这位伤兵接往安全地带。

    在此过程中，施瓦茨科夫始终保持镇定，亲身演示了在极度危险的情况下求生需要的是何等的冷静与慎重。结果，士兵们都被这种精神鼓舞了。企业同样要求其领导人有这种即使是在需要冒险的情况下也愿意以身作则的精神。

    每一项变革都会遭遇各种阻挠和障碍。你会遭到别人的批评和对抗，你有可能犯错并遇到挫折。但就像一个冠军运动员一样，你一定要坚持下来并且继续努力，正如日本的一句谚语所说：即使摔倒七次，第八次还是要站起来。

    作为一个领导人，你必须以富有感染力的热情压制组织内消极的东西，这种热情建立在一个清晰的战略焦点以及相信你的员工能坚定不移地执行这一战略的信心基础之上。

原文经出版商John Wiley and Sons，Inc.许可，摘自Willie Pietersen撰写的Reinventing Strategy一书，2002年登记版权。刘艳群译。