最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

 

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。 让我们先回顾一下苹果的历史。

　　1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果呢，股价则下跌了快一半。从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过了的。 离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。他在“流放”的整个12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。

　　而在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。

　　从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。

　　1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

　　库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱：钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车、不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。

　　加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

　　iPod之后，iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术，很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。

　　比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟成功的供应链运作分不开。

　　在导入这些新产品的过程中，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。而随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。 苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。

　　先说会干活。苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计，都得完美的制造来实现。苹果产品中的每一个完美的细节，后面都是供应商数不清的汗水。相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席就有供应商的老总在失声痛哭——苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千幸万苦，克服种种质量、产能问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。而供应商后面了，又是苹果的供应链团队。秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。我在亚利桑那州立大学商学院的校友中，光中国人就有五六个在苹果管理供应链，这些人每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实。能干活、会干活，这就是执行力。魔鬼出在细节里。把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。

　　再说会计划。华为的Mate 7导入后，需求大增，供应链没法及时响应，造成长时间的短缺。这表面上看是供应链没做到，其实是没想到：在产品的需求计划中，对产品大卖、成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。苹果的新产品导入中，时不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。作为一个供应链专业人士，你当然不相信那是真的“饥饿营销”——有需求的情况下，能满足的当然就去满足，放着能做的生意不做，只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。苹果供应链的及时响应，表面上看是执行得力，其实是精密的计划。要做到，先得想到。没做到的，往往是没想不到的：没有计划各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应对。

　　苹果在产品上的创新性、早期的“海盗”形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：这是一个职业经理人运行的公司。从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO，职业经理人在苹果的作用历来被低估了。而职业经理人做什么？做管理。管理是什么？计划+控制：先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈来调整计划。所以，这里的核心是计划。苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划、如何做执行的。但别忘了，你所看到的一切貌似执行的结果，其实都是计划出来的。

　　最后我们说会算账。熟悉库克的人知道，库克是个数据控，花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直观地讲，就是算账。算好账，支持研发和营销，让华尔街的投资者满意。为什么呢？供应链是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多，对公司的大部分成本负责。供应链的一举一动都影响到公司的成本，从而影响到盈利，以及公司的股价。最基本的供应链只会干活，好的供应链既会干活也会计划，顶级的供应链不但会干活、会计划，而且要会算账，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。苹果是华尔街的宠儿，其一举一动当然也在华尔街的雷达之上。要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果，供应链得分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言、确保公司财务绩效的主力。

　　苹果供应链的成功再一次证明了，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师，开发出一流的产品，才能生存；但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争——好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。

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