在一个高度竞争的市场里，企业为了长期可持续的发展，需要获得战略资产—可能是技术，可能是管理，也可能是人才或品牌。这些战略资产在一个国家之内往往不容易得到，所以要到世界市场上去寻求并购，海外并购就此发端。

　　目前，中国企业热衷于走出去，进行海外并购，却几乎没有成功者。德鲁克认为，由于文化间的冲突，80%的国际间并购都是失败的；成功的并购靠的不仅是资金财务，还有业务的互补。那么，什么是成功并购的原则？有过成功并购经验的企业又是如何验证这些原则的？

　　本期请到了三位专家—中国人民大学商学院副院长、中国经济改革与发展研究院副院长陈甬军，和君创业咨询集团总裁、全国工商联并购公会理事李肃，SAP BusinessObjects上海研发中心总经理乐伟梁—就我国海外并购的理论框架、全球产业迁移的路径，以及跨国并购的组织整合这三个相关话题，与大家分享其真知灼见。

　　条件

　　什么样的企业愿意到海外市场上并购？

　　陈甬军：企业的愿景与并购的客观产生是连在一起的。企业的目标是国际化还是只做一家本土的地区性企业，是企业并购的主观原因。就中国企业来看，这方面的主观意愿还是比较强的，想要做成世界500强进军国际市场，稍微上了点规模又具备并购条件的企业走出去的愿望是迫切的。

　　可是为什么很多企业往往折戟沉沙，成功的案例很少呢？

　　陈甬军：因为我们缺乏客观上的能力，这种能力理论上叫作“企业的机动能力”，就像把我们的作战部队从军区拉到几千公里以外开战是一个道理。在高度竞争的市场中，能否把握住市场的主动权，这是个能力，管理团队和领导人的视野、技巧、水平、文化等都构成了企业机动能力，但这一条是我们很多国内企业所缺乏的。

　　那么在你看来，促成一起成功并购的主要因素都有什么？

　　陈甬军：就我总结，真正成功的并购，要依靠天时、地利、人和。天时，即现在的金融危机，很多企业都要出售且资产价格很低，这两年内很多中国企业蠢蠢欲动到海外去抄底，所以说这个条件还是具备的。

　　地利，就是在国内市场上你有没有做到一个领导者，有没有做大做强，取得驾驭市场的能力和技巧，对市场的掌控权够不够。这就是我说的机动能力，也就是战略扩张能力。人和，就是团队问题，包括领导视野与金融、法律方面的专业人才。

　　名不见经传的民营企业收购悍马，很博人眼球，有天时，但是缺地利和人和。这个国际市场上并不知名的品牌并没有评估悍马品牌是否能在中国市场上落地，消化的过程会很难。

　　依照你的理论框架，你较认可的跨国并购有哪些？

　　陈甬军：举例的话，比较成功的并购有海尔、京东方和联想，他们都通过海外并购最终成为国际性企业。

　　海尔本身在国内就占据了很大的市场份额，具备成为老大的地位，对战略市场的需求也很迫切，海尔的品牌需要增值，就要通过国际间并购，建立国际市场，所以海尔有获得战略资产的愿望和现实的需要。

　　他的团队稍加改造到国外就能够树立品牌，在美国南卡罗来那和日本都并购了当地企业，开设当地的工厂。海尔的广告最终打到东京街头，实现了其战略需求，使品牌建设成为世界品牌。

　　联想通过收购IBM个人电脑品牌，取得了能够与DELL抗争的市场地位，联想的市场在中国是最大的，但是放眼全球只能排在第三的位置，通过并购IBM，取得了世界第二的市场份额，就能够与DELL竞争成为两大巨头。在战略中联想对品牌是有需要的，而这种需要要到国际市场中才能得到满足。

　　联想将生产基地、公司总部都设在了美国，反过来北京成为全球运营中心，也真正成为了世界性企业，管理团队的能力在国际市场上也足以胜任。

　　而京东方是一家元器件生产厂商，他的战略需求则是要取得技术的升级。

　　路径

　　你认为未来10至20年全球的产业格局会是什么样？

　　李肃：中国产业将分五步来替代全球。第一步是轻纺工业，这方面的制造业在低端已经实现了替代全球，这场全球的产业转移已完成得差不多了，同时在高端，发达国家也已经将制造业转移到了中国。

　　第二步将围绕资源展开，当中国成为制造业大国以后，全球资源将会向中国聚拢，通过制造业换回的大量外汇，将用于在全球收购资源。但是由于投资强度太大，民营企业没能进入取得主导地位，但是那些大型资源企业资本积累已远远超过重化工业的总量，我国钢铁业从世界的1/4做到1/2，接下来继续增加是没有什么悬念的。因为欧美已在逐步退出，日韩的造船业也开始向中国转移。

　　第三步就将是金融业。中国改革开放多年，第一轮学会了怎么借钱，第二轮学会了怎么融钱，第三轮学会怎么用基金，几乎将商业信用体系的所有规律都学会了，其金融能力和金融潜力不容小视。从人才方面看，金融危机之后华尔街的金融人才在向外流动，而中国的国家信用、银行信用甚至民间信用都没有被摧毁，我们不难与美国站在同一水平线上。日本储蓄加银行的畸形金融模式、欧洲衰退的金融也都有待我们去超越。 在收购兼并的坐标里，接下来还有两步是需要中国企业努力的。一是全球挖人才，进行技术升级。这次危机过后，全世界裁员，人才流动速度有多快，技术流动有多快，中国又能吸收转化到何种程度，尚需三到五年才能见分晓。

　　第二件事是做自己的品牌。目前做品牌是最最困难的，中国企业还处于劣势。有一些国内大品牌其实已经做出气候来了，现在最关键的是如何把全球品牌与中国的进行整合，这离我们的成功还有一段距离。

　　你提出的要在本土培养的“跨国企业胚子”应具备什么“身体素质”？

　　李肃：中国的企业生态分为三类，一类是草根的民营企业，他们靠的是灵活的机制和活力。一类是国有企业，依靠拥有的资源成长起来。这是两极，国有企业和民营企业在两极上各有利弊：这边有资源，那边缺资源；一方有活力，一方缺活力。居于中间的是跨国公司，他们既有资源，又有管理模式。

　　我们向全球化对接的过程，是由两极逐渐向内贴近的过程，民营企业逐步规范化，国有企业则取得实质竞争力。

　　另一方面，每个企业又在研究如何创新，本土创新如何创出自己的管理模式，创出聚合资源的能力。同时大型跨国公司面临风险投资和新兴企业的全球挑战，也将走出一条自己的路径。这三条不同的路径走来，谁能走到捷径，谁就将成为领袖企业。

　　中国企业面临这样一次超越的机会，究竟能否成功，取决于三个因素：一是管理人才的能力，二是收购兼并的技巧和能量，三是资本。所以，如何将产品型人才、并购型人才和金融型人才聚集到一家企业，是我们要研究的方向。

　　整合

　　 SAP与BusinessObjects（BO）的合并是软件行业标的额度第二大的并购案，至今已有两年，你亲身经历的两家公司的组织整合有哪些？

　　乐伟梁：SAP收购BO两年，从公司角度来看，整合过程是非常平稳的，比我预期要好，我个人的团队从160人增加到250人，一部分SAP涉及BI领域的研发人员都整合到BO的团队中来了。

　　刚刚合并时，SAP将BO定位为一个独立的公司，这是整合的第一步，给了员工一个适应的过程。但是作为一个独立公司，无论是产品还是销售，都会在整合上人为设置一个边界，要想整合成功最终必然要融为一体。

　　首先在战略层，无论公司上层还是下层，都意识到了整合的重要性，公司做了很多的沟通，将战略目标告知所有团队，大家确实体会到企业是想将事情做好的，通过沟通达到取得认同感，这一点是最为要紧的。

　　你认为合并后的组织是否取得了1+1>2的协同效应？

　　乐伟梁：以前我们的名片印的是“BO，一家SAP子公司”，现在已经与SAP完全一样了。销售团队也是，以前售前是一支队伍，销售是一支。现在我们团队是一个整体，对客户讲解也是一个团队。此外在执行层，员工已能看到，整合后对公司对客户都能够实现利益最大化，确立了这样的环境，以后的整合步骤就会相对容易很多。

　　客户不希望一个问题要找两家公司去解决，最大程度满足客户利益是毫无疑问要执行的。BO是做BI的，做BI不能没有数据，而SAP是能够提供大量数据资源的，两者整合将是如虎添翼。合并以后产品销售比以前容易得多，销量也变大了。两家公司都是大型跨国企业，跨团队讨论、合作、创新的氛围很容易保留下来，为两个团队都提供了很好的交流平台，大家在共同愿景下就很容易取得共识。