场地规则vs.肌肉力量vs.出拳招式

　　归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手，而不是看你有多少肌肉，或者场地是多大，是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。

　　《中欧商业评论》（下文称CBR）：动态战略如今引起了越来越多的关注，在你看来，这一研究领域近来有什么新的发展和变化吗？

　　理查德·戴维尼(Richard D’Aveni，下文称戴维尼)：关于战略研究有几种不同的流派和思想，一种是认为行业结构决定企业的表现，如果能达到寡头垄断的位置，就能获取比较大的利润空间；第二种流派是从资源的角度来审视，认为企业会建立自己的资源，其中也包括意外和偶然获得的资源，比如在办公的地点忽然发现了油田，由此又衍生了其他的业务，总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利；第三种视角则是动态战略，认为企业之间总在发生的动作与对抗（moves and countermoves），你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。

　　第一种认为行业结构决定企业表现的战略模式，可以看作是有关拳击场的大小，以及各种竞赛规则决定论；基于资源的观点可以看成是拳击手的肌肉和力量决定论；动态战略则像是出拳和招式。我专注于动态战略的研究，因为感觉在当下的世界上，这一点更为重要。因为即便是拳击规则发生了变化，也可以通过各种谋略来影响对方的肌肉力量，所以能够胜出的选手并不总是最强壮的，而是最聪明的。最聪明的战略就是不断通过动态策略来影响对手。

　　另外，前两种战略流派都依赖于“可持续竞争优势”，如果行业结构是稳定的，你所拥有的资源是可持续的，长久的竞争优势自然可以维持；但动态战略的观点认为，没有什么优势是可以持续的。通过策略影响，我们能改变比赛规则和场地大小，可以翻手为云覆手为雨；肌肉的优势也不可持续，我们可以迅速锻炼自己，获得强壮肌肉。如果对方的定位不正确，你能通过动态战略调整，出拳把对手打 倒在地。总之，我相信动态战略比行业结构和资源更为重要。我时常和另外两个流派的学者辩论，觉得归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手，而不是看你有多少肌肉，或者场地是多大，是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。

　　CBR：拳击比赛确实是个形象有趣的比喻。能否简短概括动态战略的特点？企业在实施动态战略时，有什么令你印象深刻的例子吗？

　　戴维尼：首先你必须要依据一系列暂时的优势来运作，并且对它们有充分认识，这就意味着当你转向一个新的优势时，要赶在竞争对手之前，自己来破坏这些既有优势；第二点，要借助竞争对手自己的力量去打击他。就像柔道，一个小个子和一个大块头对决，就可以通过有技巧的躲闪，利用后者自己的势头将其摔倒，正如所谓的“四两拨千斤”；第三点是要先发制人，不断迷惑对手，令其摸不清你的优势所在，这有点像孙子兵法的思想，也是一种战略影响。

　　还有另外的准则，比如不要兼顾太多，专注于一两点，并且在行业里培养盟友；如果你有一项技术可以应用于50个行业，就挑选最好的两个来持续追踪，其他的 48个行业中找到一些伙伴，为你带来收入并让你在专注的行业做得更出色，而且能依靠先发于对手而保持领先。还有重要的一点，就是要把组织分成几块，不要让一个人同时处理多块事情。例如在英特尔公司，有6000人在一个特定的芯片项目上工作，其中3000人专门做现有芯片的生产、销售、铺货；1500人在另一座楼上准备接下来的新品发布；1000人进行长远规划，筹划未来新产品的研发；还有500人专门审视各种可能的机会，看哪些可以成为未来第四代产品。所有人必须分开，因为你不能让一个运作当下产品的人去思考未来第四代产品的事情。每个部分的预算不同，员工的奖金计算KPI也不同，运作当下的人（doers）按照销售和利润增长来计算报酬，思考未来的人（visioners）则按照产生多少能影响行业的创新点子来计算。

　　CBR：你对超级竞争的理解表明了一种思考上的根本转变，认为没有企业能建立可持续的竞争优势，所有的优势都会消蚀。如果没有可持续的竞争优势，企业应如何去竞争？

　　戴维尼：你所能有的唯一优势就是不让对手快速反应。你动作越快，越是先发制人，就越占据主动。你的目标就像是制造一场飓风，风暴中心是很宁静的“风暴眼”，但竞争对手都会被吹到一边去。通过不断的用策略操纵对手，干扰它们的竞争能力，借助对方的力量来打击对方。所有的目标就是迷惑对手，这也很符合孙子兵法。由此看来，动态战略不是一般意义上的西方思想，而更偏重于东方式文化，这和另外两种战略观点很不同。

　　品牌优势是另一个谬误

　　品牌是可以被毁掉的，你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。

　　CBR：如果很多竞争优势都不能真正长久，那么品牌资产的作用是怎样的？持续的品牌建设不能带来长期的优势吗？ 戴维尼：我觉得品牌优势是另一个谬误。我们拿高端汽车做例子，曾有16年的时间里，在美国提到高级汽车，代表就是凯迪拉克，人们还用 “凯迪拉克”来代指各个行业中的顶级产品，比如“冰箱中的凯迪拉克”。到了1960年代，一些其他品牌的汽车进入美国市场，最成功的代表就是梅赛德斯-奔驰，它花了15年时间让人们改口说“冰箱中的梅赛德斯-奔驰”；再到7年后，日本的雷克萨斯又取而代之。品牌各领风骚的周期越来越短，而且品牌是可以被毁掉的，你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。索尼、摩托罗拉都是很好的例子。

　　CBR：或许这些公司有一个共同点，它们没能很好地把握行业内突破性技术的机会，而失去了自己的时代？ 戴维尼：是这样。所以品牌的优势是很脆弱的。是这样。所以其实品牌的优势是很脆弱的，固然有些长期持续的品牌，但人类头脑善变也易受影响，而且品牌会因为某些不受欢迎的产品，或竞争对手采取不好的竞争手段而遭受破坏，很难形成牢固的优势。

　　主动去当“四眼天鸡”

　　有些行业数十年不怎么变，有些行业过段时间就发生巨变，企业要诊断自己处在哪个位置，从而决定参与什么游戏，或者从一种游戏方式换到另一种。 宣传画册设计

　　CBR： 那么，企业如何去正确面对环境中不断发生的变化？ 戴维尼：周围每天都在发生太多变化，你的问题是及时辨识出变化带来的影响，并且作出反应。很多人能够意识到重大变化，但往往已经为时太晚。我深深记得，有一年我在波士顿和家人团聚，有飓风吹过导致停电，过了几个小时又来电了，听到CNN在报道说苏联已不复存在。当时我想，这是我生命中的重要时刻之一，三天前还无法预料，CIA即便拥有全部信息也难以预料。所以关键在于你能否辨识出早期的警示迹象，并且采取行动，这样能起到一些作用。 我发现多数企业做不到，而且当某人发现了迹象并告诉他人，大家会斥责：你疯了吗？就像杞人忧天的“四眼天鸡”（chicken little）。其实他没错，只是说的可能是五年十年后会发生的事儿，所以他就被开掉了，到后来他的话果然应验，却没人记得他说过，只记得他是个疯子。早期迹象往往被人们忽视，你真的看见了，并不会被奖励而只是得到惩罚。其实应该看着当下，想想这意味着什么，有什么引申含义，要去当“四眼天鸡”。变化总在那里，看你能否及时发现，并且辨清哪些是最重要的。

　　CBR：变化毕竟是程度各异、影响不同的，你感觉环境的哪些变化会传递给企业信号，提醒它们该调整自己的战略了？ 戴维尼：了解变化的特性很重要。环境中的变化基本依照四种模式：频发的、不频发的，破坏性的、不具破坏性的（中性的），分别结合起来形成四个象限，代表着不同的动荡模式，平衡（equilibrium）、振荡平衡（fluctuating equilibrium）、间断平衡（punctuated equilibrium）和不平衡（disequilibrium），每一类需要组织采取相应的战略（图1）。在平衡的环境里，相对稳定而很少有破坏性的动荡；振荡平衡环境里，会有基于一系列突破而产生的快速振荡，市场领袖开发出新能力并推出新产品，强迫对手跟上；间断平衡则基于不频繁的、间断的变化，然而这是由破坏性的突破带来的，在技术产业较为普遍，往往会最终将对手归并到一个支配性产业标准之下；第四种是频繁的破坏性突破造成的不平衡，则是超级竞争（hyper-competition）的发生地，成功的企业会不断创造出新能力来取代旧有能力，而且在对手这么做之前自己先动手打破原有优势，而在对手花费精力和资源跟上来的时候，自己获得了暂时的领先优势。

　　总之，面对变化，应辨识它是否具有破坏性的能力，发生的频率如何。这里可以应用波特的模型分析产业结构，有些行业数十年不怎么变，有些行业过段时间就发生巨变，企业可以诊断自己处在哪个位置，从而决定参与什么游戏，或者从一种游戏方式换到另一种。

　　翻山头比画蓝图更重要

　　在超级竞争的市场中并不存在长期的竞争优势、长期的战略规划，只能有相对长期的愿景。

　　CBR：中国有些企业可能并未清楚阐明自己的战略，也能够迅速适应市场的变化，这样的状况在你看来，是好还是不好？ 戴维尼：如果单纯是个模仿者，能够很快地反应、跟上，也不失为一种优势。但从长期来看，中国将从低成本模仿走向更高层级的创新。当然这并不意味着在一个充满变化和创新的市场环境里，清楚自己在20年内打算做什么。正如美洲两位伟大的探险家Lewis 和 Clark，他们顺着河流的方向找到太平洋，在此过程中也只知道自己在朝西走，翻过一座又一座山头，每登上一座山就观察一下，不断调整，这样还是比较安全的——知道自己的大方向，就是愿景，然后一步步完成。同样的道理，处于超级竞争环境中的企业也并没有真正的长期战略，所有的短期行动都是一座座山头，正如同摸着石头过河，每次摸到一块石头，周围可能存在几个选择，要不断作出判断，这有点像动态地图。 所以问题归结到：战略到底指什么？我觉得，战略就是你采取的行动计划，走得越远会越模糊。因为你有多种选择，就像爬一棵树，有很多枝杈，你不想爬到中间没处可去。所以在超级竞争的市场中也不存在长期的竞争优势、长期的战略规划，只能有个相对长期的愿景，比如“我要打赢这家公司”，“我要生产这类产品中最好的”，“要采用所有现存的技术来服务于这个客户”……你可以找到一个长期的目标，但到达那里的路线只能是翻过一座座山头，还要发展自己的组织，让它能够保持灵活、容易调整，也要保持愿意不断学习、接受变化的人。

　　理查德·戴维尼(Richard D’Aveni)：塔克商学院（Tuck Business School）战略管理学教授，入选“50名顶级思想者（Thinker 50）”名单

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