传统的组织转型方法往往与大爆炸理论类似。所有的变革都是同一时间发生的，组织往往为了应对危机而进行大范围的变革。这些方法假设了一个前提，即人们需要被人从安乐窝里赶出来，才能拥抱新的理念和实践。为了做到这一点，高管层营造危机感或采取戏剧化的行动来触发变革。主导这种突然的变化的人往往是急于在组织中留下个人印记的新CEO。

　　但根据我们的丰富经验，大爆炸式的转型尝试往往会中途夭折，激起员工不满，并炮制出平庸的解决方案，基本不能形成长期可持续的影响。与其冒着风险进行大规模转制，各组织不如集体寻找“每日差距”—工作模式和现状与组织期望之间的差距，为转型打下基础。

　　寻找差距的过程会鼓励人们思考如何改变工作模式。不断追求这类较小规模的改变—然后将其汇聚到一起—就能在大规模转型和小规模的试验项目(存在反应滞后、产量不足的风险)间找到一条实用的中间路线。

　　不过，如今的全球环境是复杂且相互关联的，这为大多数组织内部的管理者逐步开展转型工作提供了可行性，但前提是其高管层必须意识到并培养员工的集体能力，以发现日常工作中的差距。组织可采用三种方法，既能有效发现日常工作中的差距，又能从底层开始推动转型。这三种技巧可任意搭配运用，也可单独使用。

　　现场检查工作的实际执行情况

　　视察组织一线员工的工作，能让高管和其他中层经理人脱离熟悉的工作环境，让他们在亲眼见过员工的实际工作情况后，将之与其预期进行比较，从中找出差距。让我们来看看位于美国威斯康辛州ThedaCareInc.的例子。这一中等规模的社区医院创立了一套新的住院患者护理模式。这一模式被称为“协作护理”，以其优异的品质和高安全系数，以及患者和临床医护人员的高满意度而受到全国瞩目。该模式以患者为中心，在需要时随时为病床上的患者提供护理服务，让医护人员专注于患者的康复。

　　对时任ThedaCare高级副总裁的凯瑟琳·科雷亚(KathrynCorreia)来说，协作护理模式这项创新的源头是在2003年。她认为自己的工作就是最大限度地发挥组织的潜力，并对整个医院的运作情况进行了反思，例如：“医院必须坚持什么？与放射科、实验室、门诊手术、呼吸道治疗等细分领域的工作相比，医院在提供优质患者护理的过程中发挥的最重要的作用是什么？”她还围绕这些问题，提前与管理者和临床医护人员(包括护士、医生和药剂师)进行了交谈。

　　为了更仔细地观察医院的急诊、住院和门诊护理流程，科雷亚召集了医院内各级临床医护人员和管理者组成团队。因为每位医护人员只了解部分患者护理流程，而管理者也不会一直有机会直接接触患者护理工作，该团队决定从患者的角度描绘当前的护理流程。

　　当然，他们也可以换用别的方法。比如，他们可以坐下来讨论流程图，找出低效环节；可以寻找其他医院的医疗/手术科室的组织模式；也可以搜索记载其他组织成功创意的资料。但团队以患者的身份一路走完了其常规护理流程。他们追踪了住院患者从入院到出院的过程；追踪了门诊病人从访问专门科室进行检查到返回医生办公室的全过程。

　　管理者和医护人员很快注意到，一旦患者联系上ThedaCare医院，院方接诊之后，护理流程就开始说不清楚了。患者视遵医嘱接受的检查或接诊原因不同而“分道扬镳”。当医护人员和管理者重新聚到一起时，他们发现根本无法描绘出护理流程。尽管他们可以看着患者经由接诊流程进入医院，但对患者如何出院则一头雾水。

　　关于患者在医院里如何遵从护理流程恢复健康和出院并没有明显的固定模式。在发现了期望(有清晰的患者护理流程)与现实(其实没有)之间的差距后，团队考虑是否能跟随真正的患者走完整个流程，以帮助他们更多地了解患者在护理流程中的实际体验。团队成员被指派到各位患者身边，要求他们说明患者在接受护理过程中都发生了什么事。

　　此后，团队成员汇合时，他们承认结果让他们大开眼界。他们第一次看清了门诊和住院护理流程对彼此以及对患者康复的干扰。最重要的是，他们了解到流程的实际运行情况在多大程度上给患者的护理带来了妨碍，并给患者带来了负面的体验。

　　有一个例子很能说明问题：为了完成医生吩咐的检查，患者必须走很远的距离到化验室去。在和患者一同步行的时候，团队成员观察到有些患者(比如说年纪大、患有肺部疾病的患者，有呼吸困难、重病或健康状况堪忧的患者)走到验血的化验室时已经上气不接下气了。他们看到患者在仿佛一眼望不到头的走廊上步履蹒跚，同时还要担心到化验室花的时间太长。以前从未有人注意到这一点。医院让患者承担了本不该承受的负担。

　　这并不是医护人员和医院管理者所希望的，他们知道自己绝不希望这样对待患者。

　　这一情况让团队迅速达成共识，首先对住院患者护理流程进行重新设计。同时，团队成员也借此了解到尽管他们的本意是提供最佳的护理服务，但医院的现状只能勉强说得上是笔糊涂账,不客气一点说简直是一团乱麻。人们需要付出巨大的努力才能让患者在医院各处顺利按流程获得护理。

　　比如说，护士需要获得化验室的化验结果才能决定给患者用哪些抗生素，但这一结果需要护士再三催促才姗姗来迟。这一现象的普遍存在说明护士在提供优质护理服务的过程中发挥着关键的作用。

　　在第一阶段结束后，团队成员都对医院里存在的重要问题有了第一手的丰富体验，并开始提出其他可用的方法来改善企业logo设计工作效果。

　　医院的医护人员和管理者认同了住院患者护理流程变革的必要性，在与医院的领导层进行沟通之后，承担起了构建新护理模式的工作。

　　新成立的一个规模更小的设计小组再次跟随患者走完整个流程，但这一次他们非常详细地记录下了住院患者护理流程图，并且密切注意到患者在被接收入院后，此流程基本没能给出连贯的指示，以帮助患者出院。这与常规医院雇佣资源使用检查护士“(护理管理人员”)的做法形成了很大对比，因为后者会整理记录，主要是为了给保险公司提供意见，证明接收患者入院和延长患者住院时间的理由。

　　护理副院长形容说，设计小组“从有别于以往的更深的角度意识到，旧的流程倾向于给继续住院患者找理由。我们需要一个不一样的流程—这个流程主要确保患者获得最理想的康复效果，同时能有效推进患者在医院中的护理流程”。

　　在接下来的几个月里，组织的领导层对设计小组创建新模式的工作给予了支持。比如说，设计小组注意到护士由于缺乏重要信息，不知道医师为什么会执行特定的治疗方案。

　　了解这一点不仅有助于护士们在为患者提供护理服务时解答其提问，对于发现治疗顺序不正确等潜在的错误也很关键。为了处理这个以及其他问题，所有医护人员都被赋予了解治疗背景和特定治疗方案原理的权限，以此作为护理流程创新设计的部分内容，并形成了临床治疗中的三驾马车—护士、医生和药剂师。这三方与患者接触后，会形成一个关于护理的方案。

　　该组织新制定的一般急症护理模式被ThedaCare医院命名为“协作护理”，让医护人员在考虑让患者继续住院时，以帮助患者恢复健康为工作重点。与以病情为重点的模式相比，协作护理模式旨在以同样的方式帮助所有患者推进护理流程，而不因医疗诊断而有所区别，同时还会照顾到每位患者的独特需求。

　　借最佳实践启发新创意

　　企业常常会简单照搬别处的最佳实践，将之当作新的工作模式。但对于这类最佳实践，还有一种更有效的应用方式，即将之作为探索技巧来用：让员工除了简单地复制之外，还能探索新的可能，从而推动有意义的变革。这种做法要求人们将自己当前的工作模式与最佳实践中提出的工作模式加以比较。这种探索工具能将员工不熟悉的变革内容以最佳实践的形式与他们所熟悉的内容结合起来。这种对比能够让员工跳出其固有认知体系，在这些最佳实践的启发下发现新的可能性。通过这种方式将企业当前所用的实践对照他人的最佳实践，就能得出更理想的实践—比照搬最佳实践的效果更理想，因为这种实践与你的组织的工作高度相关。

　　以检查清单为例，这是一个广为流传的最佳实践。最初人们创建检查清单是为了减少航空公司飞行员的错误，令其行为实现标准化，此后就在其他环境中被广泛采用。比如说，如果想要减少手术环境中出现的错误，使用检查清单能够促使手术团队清楚地辨别团队成员和患者的名字、即将执行的程序类型及逐条分列的手术设备和器械的清单。在探索检查清单的使用方法时，一家医学科研中心外科科室的成员被要求使用角色扮演的方法，来体验这种最佳实践给其工作带来的影响。

　　在角色扮演报告中，这些成员被要求就两个问题给出回答。第一个问题是：你的工作在使用检查清单后有何不同？你希望在科室的最佳实践中加入哪些内容？人们给出的答复既包括标准的检查清单上的项目，也有在此范围外的其他项，例如：确认可看到患者的身份识别标签；用红笔或荧光笔标记出所有患者要求以及手术期间或术后需要额外注意的患者状况。第二个问题是：有什么是检查清单上没有但你希望有的，或者你在使用中有什么不会处理的？这个问题促使人们探索医护关系的不同可能，而不仅仅是抛出一个清单。

　　这个团队考虑的不仅是谁负责某个活动—这个问题团队在开始角色扮演之前就已经发现了—而是为什么该那个人负责，为什么应当负责或实际上负责的只有那一个人。他们更进一步发问：医生和护士之间要怎样才能全面地合作？如何能让所有医护人员发挥出全部工作潜力？参考此前他们未曾了解过的内容，结合在探索检查清单的经验时学到的知识，团队成员能够脱离埋首日常工作的状态，找出新的机会增强彼此在为患者提供护理时的合作关系。

　　作为发现其他最佳实践的一项工具，对标本身也是一项最佳实践，能用来促使人们思考如何用其他方式来组织其工作。组织为了改善绩效，常常将自己的流程、战略和绩效指标与竞争对手的相比。这一对标过程能让你知道自己的组织与最顶尖的组织相比，差距在哪里，让你能采取措施弥补这些差距。但用这种方式进行的对标会导致模仿。尽管这种模仿的对象是人们认为“最佳”的组织，但这种做法在结合不熟悉的实践与熟悉的工作模式方面，高估了其催生新创意的潜力，从而限制了用这种技巧进行探索的效果。

　　一家负责重新设计课程的大学团队使用了对标来进行探索，将常规的对照组从竞争的大学及其课程拓宽至进行教学的企业、军事和非营利组织。将关注范围扩大后，其团队得以将不熟悉的组织与熟悉的大学教育的当前内容和课程安排进行对照。在探索较不熟悉的组织的最佳实践可能带来哪些启示时，这个团队的成员发现了彼此间的差距—不是内容上的差距，而是教学方法上的差距。

　　一个主要的例子就是当前大学课程大量使用以教师为中心的讲座和课堂教学，而其他组织强调的是以学员为中心的体验。纳入运用科技支持的教室和学生生成内容这些理念颠覆了传统教学方式，拓宽了“课程”这一概念的内涵。其结果是，该团队成员能够跳出对标常用的差距分析，不仅对课程进行思考，还制定了更加注重参与的模型，为学员提供超出课堂范围以外的学习内容。

　　使用培训来测试工作模式的新可能性

　　各组织通常会测试已进入最终制定阶段的创造性解决方案，从而在最终实施前找出需要对之做出调整或改进的地方。其好处已经得到证实。人们在找出错误后，能够更轻松地对之加以纠正；找到改进机会后，也能对解决方案进行补充；产品或模型也能在全面部署前得以优化和验证。

　　与改进和建立概念验证相比，用培训来测试工作模式这种方法的重点在于发现该解决方案期望中的运作情况与实际运作情况之间的差距。这让人们能够看到并了解方案中此前未曾关注到的部分，并在实施之前继续对之加以完善，通常改动幅度会很大。

　　再来看看ThedaCare设计协作护理模式的例子。为了进行筹备工作，来自护理团队的护士们脱离其常规职责的时间长达六周，医师和药剂师也广泛参与其中。通过让志愿者扮演“患者”的角色，医护人员在遵照新设计的模式运作的模拟协作护理科室中/共同接受培训—所有的患者都有私人的房间；新设计的供应服务器位于患者病房外，但医护人员在病房内即可对之进行访问；此外，院方还将护士站替换为一个中心区，所有房间的患者都可以看到它。培训的内容包括向众人灌输新的实践，例如该在新的私人病房里储存什么物资，使用新的药物配置器以及使用改进后的电子医疗记录以确保协调对患者的用药。

　　新模式的一个核心特点就是创造了医师、护士和药剂师“三驾马车”的概念，让这三方将护理服务送到患者床边。为了有效工作，这三方的成员必须作为一个医护团队发挥作用，在患者面前向彼此提问，并作为一个团队共同解决患者的问题。因此，第二部分培训的目的就是帮助医护人员打破对彼此关联的原有认知，发掘更默契协作的可能性。人员方面的组织发展专家与护士们合作，帮助她们跳出其现有角色（听医生指示，几乎没有机会发表意见），成为医师和药剂师的工作伙伴。正如一位专家所说：“这对护士来说是截然不同的挑战—向这个专业团队中的其他成员提供反馈，同时从他们那里接收反馈，尤其是在出问题的时候。”

　　相对地，组织发展人员与药剂师和医师合作，帮助他们放下开展所有重要工作的旧观念。一位药剂师说：“我们曾经纠缠于护士和医师都复查过的东西，因此需要对团队成员检查过的项目给予更多信任。”负责医师敬业度的部门主管指出，这次试验对于帮助医师接受与护士和药剂师组成团队进入病房提供护理“起到了相当大的作用”。她说，他们意识到大家是一个真正的团队，药剂师和护士有能力通过更有效的协作，对医师的工作进行补充、作出贡献和提出挑战。“医师们现在会说出他们所了解到的情况，因为药剂师或护士就在现场，”这位部门主管说。

　　原文经许可, 摘自麻省理工学院《斯隆管理评论》。Tribune Media Services负责发行。秦岭译。

　　Karen Golden-Biddle是马萨诸塞州波士顿市的波士顿大学管理学院的高级副院长、组织行为学教授和Everett W. Lord杰出学者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

 

　　{sidebar}{title}如何发现日常工作与理想情况之间的差距{/title}

　　企业可以采用三种方法，既能有效发现日常工作模式和现状与组织期望之间的差距，又能从底层开始推动转型。

　　1.让高管和其他中层经理人脱离熟悉的工作环境，去视察一线员工的工作，让他们在亲眼见过员工的实际工作情况后，将之与其预期进行比较，从中找出差距。

　　2.让员工将自己当前的工作模式与最佳实践中提出的工作模式加以比较。这种探索工具能将员工不熟悉的变革内容以最佳实践的形式与他们所熟悉的内容结合起来。这种对比能够让员工跳出其固有认知体系，在这些最佳实践的启发下发现新的可能性。

　　3.用培训来测试工作模式这种方法的重点，在于发现该解决方案期望中的运作情况与实际运作情况之间的差距。这让人们能够看到并了解方案中此前未曾关注到的部分，并在实施之前继续对之加以完善，通常改动幅度会很大。