问题：我所在的公司是一家餐饮连锁机构，下属几十家直营餐厅。人力资源中心在公司中地位比较低。公司高层也更关注餐厅。人力资源中心只是核算餐厅的工资，而餐厅人员的晋升、调薪、绩效考核等均不用经过人力资源中心。他们的理由是：人力资源中心的人不懂营运，如何合理处理餐厅人员的调薪、晋升等事情？（提问者：华庆玲）

      解答：现代战略性人力资源管理概念，不再是期望用人力资源部来控制或监管业务部门，反而是协助业务部门有效地管理各部门内的人力资源,为企业提高竞争力。企业内的人力资源管理并不是单由人力资源部负责，而应该是每一个管理人员的职责，不分是前线业务部门或后勤的支持部门。人力资源部在这方面是担当顾问及促进者的角色，提供合适的信息、培训及制定合适的政策及程序，使每一个管理人员都能做好人力资源管理的功能。

      在现代竞争激烈的商业社会中，业务部门受到重视是必然的，但正是因为业务部门需要集中精力发展并争取市场，它们往往会忽略人力资源管理的重要性及应当采取的有效管理措施。因此人力资源部正好协助企业补充业务部门在人力资源管理方面的不足和需要。

      但是，要促使业务部门与人力资源部有良好的伙伴关系，人力资源部必须主动了解业务部的运作、它们在扩展业务时所面对的困难、需要的人才及有关的经验和能力等。

      怎样深入了解业务部的运作及人力需要？可以从与业务部的管理层共同执行人力资源管理的功能开始,具体的具体方法如下：

      1、定期与各部门商讨人力资源计划，如预计未来12个月部门将会需要增聘的人手及培训需要。这样，人力资源部可以了解各部门未来的业务发展及其在人力资源方面的挑战，并有足够时间筹备有关的工作。

      2、在招聘空缺时共同协商合适人选的条件，设计适当的甄选办法及有效的面谈问题，并共同进行对求职者的面谈，以提高业务部在选取合适人选的能力。这样，一方面可以获得业务部的尊重，另一方面在甄选过程中，人力资源部又可以从面谈中了解最新的市场情况及有关该业务的专业知识。

      3、在绩效评估时，人力资源部可以参考业务部门所提交的评估报告，发掘部门内的"明日之星"及"问题员工"，及时向业务部门主管了解情况，然后定期与部门主管跟进有关员工的进展，提供适当的激励或处分员工的建议，从而提高部门的整体表现。这样，人力资源部便能保持对业务部门的深入了解，及时做出有效的改善建议。

      最后，人力资源部必须在自己的专业知识及能力方面不断提升，能为企业内的不同部门及时提供最新的人力资源管理知识、方法及有关法规，成为企业在人力资源管理方面的专家及顾问，随时提供咨询及建议。这样，当人力资源部能持续在自己的专业方面保持先导的角色同时又提高自己对企业业务的了解，那么各业务部门必然看重人力资源部的价值，并愿意与它更紧密协作。

业务管理部的职能如何规划和设计？

      问题：我所在的公司十分重视各个业务事务部，较忽略职能部门的作用。但随着规模的扩大，公司开始重视职能部门的作用，新成立了业务管理部（此前只有财务部、人力资源部、办公室，而没有对业务进行管理的部门），由我负责。面对新公司、新部门、新使命，我当前首先应该做什么？我该如何进行本部门的职能规划和设计？如何有效实施公司层面的业务管理？（提问者：汪汪汪）

      解答：成为新部门的主管，首先要清楚管理层成立此部门的目的、部门在公司中的职能、以及管理层期望此部门为公司所带来的效益。跟着，要回顾公司的愿景、使命及价值观，了解公司的业务运作、组织架构及各部门在组织中的职能及目标。

      了解现况后，便要根据公司的愿景、使命及业务发展方向，制定部门新的职能及如何配合公司及其他部门运作，发挥作用。

      在界定部门的工作范围时，要避免与其他部门的职责重叠。在设计部门的职能时，要考虑有什么流程及事务要管理，如何配合业务事务部的运作，并与管理层商讨部门的管理权限。之后，便要与各部门做好协调工作，划清各部门的权力及责任，建立完善沟通制度。

      要有效实施公司层面的业务管理，需要在完成订立部门的目标及工作范围后，订立部门政策，设计工作步骤及流程。这些工作步骤及流程必须配合部门的管理战略及业务事务部的运作。在设计流程时，可以草拟一些流程图，以便更有系统地记下每一流程需要多少步骤，每一步骤需要多少时间，从而预计每一个工作需要多少时间完成，并如何与其它部门的流程连接。根据这些资料，你便要做出人力资源策划，订立部门的岗位，预计每一岗位需要多少员工，才能完成部门的日常事务及项目。

      在设计及评估岗位时，你需要考虑以下因素：

      ● 岗位在部门的角色及存在的原因

      ● 岗位在部门中的位置，有多少上级及下属

      ● 岗位的职责及日常工作

      ● 除了上级和下属外，此岗位需要与谁有工作关系（包括对外和对内）

      ● 此岗位需具备的教育程度、工作经验及技能

      完成考虑这些因素后，你便可评估有没有需要设立此岗位及其在组织及部门内的职能，并配备合适人选。在设计部门架构时，建议采用简单的架构，减少层次。

      问题：作为渠道管理者，我面临着对全国市场支持人员的管理工作。在全国的市场支持人员中，很多人员并不是从公司直接派驻的，而是从当地招聘的。要加强各个团队以及员工对公司的归属感，请问有没有一个很成体系的并且先进的管理方法？（提问者：玉玉）

      解答：以下的建议可协助你进行团队异地管理。

      1、加强沟通：由于地理位置不同，团队成员间的沟通成为渠道管理者最大的挑战。如果能有效地沟通，便能增强员工的归属感。具体方法有：

      渠道管理者可举行定期会议，会议可采取三方电话会议或视像会议，这样便能防止因地理阻隔而形成"团队个别意识"。而每次会议应提前发出会议通知，并附上会议资料以作事前准备。此外，亦可考虑定下每周固定日期、时间举行，就可避免临时召集的困难。

      电子邮件也是与团队成员沟通的重要方法之一。透过电子邮件，可以促进在不同地方的成员更紧密沟通。

      2、建立互信。具体是：

      渠道管理者需与员工共同拟定目标，建立互信，并互相清楚对方在公司中所担当的角色及制订员工的期望值。

      渠道管理者需对市场支持人员作出任何技术上的支持，以表示对当地招聘和公司直接派驻的员工都一视同仁。

      3、制定统一的绩效管理体系以衡量工作成效。包括：

      渠道管理者需制定统一的绩效管理体系，同时使公司直接派驻和当地招聘的员工都能够以同样的标准来公平考核工作结果。

      渠道管理者应经常鼓励和认可员工表现，给予工作表现优秀的员工成就感及施展才能的机会。

      绩效管理也可有效激励员工士气和加强对公司的归属感，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

怎样制订合理的工价？

      问题：我公司是一家专门从事木制品生产的企业，工人的工资计算方法是按件计酬。每当我公司投入一个新产品时，在某工序上都会有工人对该工序的工价有异议，从而怠工，这样令到产品不能如期出货。请问，如何制订产品工价才能令工人觉得合理满意，积极投入工作？（提问者：junyhe）

      解答：按工时或按件计酬，在制造业是相当普遍采用的薪金计算模式。但是这两种计薪方法都各有利弊：

      以工时为计算薪酬基准，就企业而言便于计算薪酬。在利润计算方面，薪酬为已知成本，比较容易处理。相比较而言，以工时计算薪金，较难提高工人生产力。加上薪金为固定成本，难以争取最高利润。对工人而言，按时计算工资，收入稳定，容易明白薪酬计算方法，容易接受。

      以按件方式计算工资，问题则较为复杂。由于产品在制作技术、所需时间均有差异，加上要考虑成本及利润，要合理制定产品工价，很不容易。此外，工人为求增加收入，往往尽快完成所需工序，在质量控制方面，容易出现问题。对工人来说，按件计酬有机会增加收入及可按自己进度进行工作，但弊处是收入可能不稳定，难以明白工资计算方法，而劳资纠纷往往由此而起。

      在采用按件计算工资时，企业需要考虑多方面因素，要使工人接受工资，需有客观标准，而在薪酬设计上，亦可在工资组合中加入其它元素，以提高生产力及保证质量不受影响。为有效地推动工人，企业可尝试下列方案：

      1、订立计算准则。根据各种因素，包括工序的复杂性、所需完成时间、所要求的工人技术水平等，订立计算方程式。有关准则应事前通知工人。

      2、从制作产品所需，而非由支付工人多少工资的角度考虑，去计算成本。事实上，工人能赚更多，则表示企业盈利更佳。

      3、不要随便更改薪酬计算的方法，尽量避免出现那种员工收入不太稳定的情况。

      4、有需要时，为工人提供培训，以应付生产新品种所需的技术。

      5、加入质量保证奖赏制度，从而保障产品质量。

      6、加入超额奖赏，如工人在较预期前提早完成生产及达到质量要求，可予以额外奖赏，激励士气。

      7、 提供其它福利如医疗保险等，使员工获得基本保障。

如何处理好公司内的亲情关系？

       问题：我去年和我弟弟及他的女友成立了家族公司，今年我老公也加入进来，但是现在我和我未来的弟媳很不和谐。我多次找她沟通，她很拒绝我。她今年才21岁，一直认为自己非常能干，在工作中谁也不能说她，还说自己错了自己会改。我有些忍无可忍了。请问该如何处理这个问题？（提问者：zengflower）

      解答：你可以考虑在一个适当的时候（例如：当大家工作量不太多、大家的情绪比较轻松的情况下)，与她坐下做一次详细而客观的讨论，这一个讨论的目的是：

      1、解释你现在观察到的问题是什么，以及对公司的运作有什么影响。通常可能发生的影响包括：

      公司有效的决策：因为大家都是公司的股东，所以如果彼此的沟通与合作出现问题的话，一定会影响公司的有效决策能力。

      公司的团队精神及士气：大家同属公司的领导层；彼此无法互相信任及合作的话，不但无法向公司员工提供所需的领导方向，更可能影响下属的士气，甚至引致派系斗争的情况。

      2、解释彼此需要合作与沟通的原因，具体为：

      ● 对公司的好处

      ● 对个人的好处

      ● 公司团队精神的重要性

      3、尝试找出问题所在，例如：

      ● 大家的处事手法是否有异？

      ● 大家的着眼点是否有异？

      4、共同找出一个令双方都满意的解决方案，例如：

      ● 多了解对方的想法

      ● 以公司利益为前提

      在整个讨论过程中，你与对方谈话时的态度及采用的字眼，将影响整个讨论的成败。在态度上，你应该以一个客观及"对事不对人"的角度来分析整个问题，尽量避免太多主观的字眼(例如"我认为"，"我觉得"；同时要避免牵涉到私人事情及关系上，例如："我年纪比你大，所以我知得比你多"，"我是你男朋友的姐姐，所以……"）。

      以上的处理方法比较"公事公办"。其实良好稳固的工作关系，也需要建立在良好的人际关系的基础之上。因此，在可以的情况下，也可考虑以一些联谊活动来改善大家的关系，例如包括其他同事或股东的聚餐或社交活动，以增进彼此的了解及信赖。

本文由Stephen Chen整理，更多问答请见世界经理人网站。