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资讯品牌建设

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“问题不在市场份额,而在持续发展”(第1页)

时间:2016-10-08 09:04:05 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
编者按:对于希望自己的企业能够竞争于全球市场的中国大陆经理人来说,研究中国台湾的Acer电脑股份有限公司颇有裨益。不过,他们必须知道Acer有哪些地方可资借鉴。

    表面看来,Acer是个闻名遐尔的成功案例。1998年,公司的销售额高达26亿美元,利润超过1亿美元。Acer是全球第三大个人电脑制造商,大中华地区最知名的品牌,也是前景最为瞩目的亚洲企业。这些固然都是成就,但它们对希望做好国际市场的你来说,用处并不大。

    Acer公司之所以成为中国经理人值得研究的好案例,原因在于该公司虽成就斐然,却从不固步自封。它不断地尝试以更好的方法盈取利润、管理自身并提高员工的生产力和满足感。它的失败和它的成功同样意义重大,其中最大的莫过于在美国市场的失利。Acer勇于失败,这本身即可作为一种重要的处事方式供其它企业学习。

    《世界经理人文摘》顾问Jet Magsaysay专访了去年才出任宏电集团总经理的林宪铭,与他探讨Acer公司的管理战略以及公司的长处和不足。

您的最新战略要求Acer更为“着重顾客”。这是否说明您对公司的远景做了调整?

    在我们看来,Acer已在信息技术领域干了20年。我们的远景仍建立在这一产业之上。但是,Acer的名气在于产品制造和创新。我们认为,必须改变远景,使自己更为着重顾客。也就是说,我们不仅提供产品本身,还包括智力服务。

过去的经营方式有何失误?

    人人都可以说自己的企业以顾客为中心。但要真正做到这一点,还有很大差距。我们以前自称“着重顾客”,但那仅仅局限于产品。也就是说,我们通过市场研究,通过与顾客交谈、发现他们的需求,来确定我们的产品规格。

    但是,“着重顾客”的新含义不止于产品,它还包括企业文化,包括企业所包含的一切领域,比如说与顾客接触、管理沟通渠道、与顾客交流思想等等。

许多企业发现很难真正做到以顾客为导向。可谓说起来容易,做起来难。您是否也有同感?

    我们树立这样一个远景,我的看法是,它需要时间来实现。显然,我们不可能说,我们想变成什么样,一夜之间就能变过来。

    我们都认识到,成功的企业从根本上来说必须着重顾客,而且不能只局限于产品。这是屡试不爽的真理。但做到这一点的企业仍然很少。正如你所说的,说起来容易,实施起来却很难。

    在Acer,我们相信我们的产品是严格按照顾客需求来确定的。但要想让整个企业接受着重顾客这种文化,还需要一段时间。

    如果你不从企业的高度痛下决心,如果不将其提升为企业的核心原则,就永远做不到这一点。

谈到核心原则,人们都知道Acer允许员工犯错误,允许员工从错误中学习。您认为最有意义的一个错误是什么?

    在过去几年中,我们犯了许多错误,并从中学到了不少东西。这些错误大多是些运作方面的问题。我们的员工在追求精益求精的运作过程中,有错即改。我认为,这些错误对Acer并无大碍。相反,这些教训巩固了我们员工的知识和能力,使他们能够完成更重大的任务。

    在过去10年里,我们进行了一些并购,结果不理想。这是我们所犯的几个主要错误。

为什么不理想?

    我认为,多数是因为我们低估了并购的复杂性。在收购较小的企业时,我们没太注意并购的错综环节。如果规模较小,倒也无所谓。但如果收购的是与Acer差不多大的企业,而我们仍对这种并购不加小心,就会导致不良后果。

你们在美国市场的失利也是众所周知。最近,贵公司从美国市场撤出了1000美元价位以下的个人电脑。美国市场对贵公司来说为何如此艰难?

    不仅是Acer,所有外国品牌进入美国市场都很艰难。如果你注意一下目前的美国个人电脑市场,就会发现外国品牌一向处境艰难。你找不到一家经营良好的欧洲品牌。也许,你可以看到几种日本产品,可它们并不盈利,甚至亏损得厉害。

    我并不是说美国人为难外国产品。事实上,美国市场相当自由和开放。但主要问题是,外国品牌还没有建立起做好美国市场的能力。这仍是一大障碍。

美国消费者已经习惯了接受并喜爱外国品牌,比如说小汽车。电脑有何不同?

    汽车业不一样。美国消费者出于两个原因接受外国品牌。首先是质量。某些日本品牌的汽车确实证明自己质量过硬。其次是价格,营建市场份额时尤为如此。外国汽车有充分的时间去酝酿合适的战略。

    而在电脑业,大部分技术是美国开发的。技术变化之迅速,令其他人远远赶不上。因此,美国产品在它们自己的市场,有很多优势来完成这种快速变革。无论在电脑计算能力还是性能方面,美国企业在很大程度上仍更易为人接受。

您在美国市场有何不同一般的打算?

    事实证明,Acer如果想要市上海品牌策划公司场份额,是可以做到的。但问题在于如何持续发展,因此我们必须更注重利润而不是数量。我们的市场份额可能不再增长,但可望获得合理利润。在美国市场,不管何时导入产品,不管通过何种渠道,我们都不能仅仅参与竞争,而是要获取利润。我们将对产品和行销渠道作更严格的挑选,以确保能够持续经营。

我们还是来谈谈Acer公司好的方面。比如说,Acer在亚洲已经成为强势品牌。有哪些事你们做得比较好?

    一系列根本因素导致了这个结果。首先,我们处于快速增长的产业。不过,同一产业的许多企业并未成功。因此,第二个原因是,Acer乐于采取非常有力的措施,让员工和职业经理人参与公司的决策过程。这意味着,随着公司的成长,我们可以招聘并留住优秀人才。

    我们鼓励员工成为股东。公司的基础不是建立在家族关系之上,而是强调职业质素,这有别于许多台湾企业。

    第三个因素是我们的经营方式。在亚洲建立全球性品牌非常困难,是因为大多数亚洲国家没有足够大的国内市场。因此,我们决定在亚太、拉美以及欧洲部分地区发展的战略,对公司早期的成长起到了很大的促进作用。

要制胜全球市场,该如何着手?

    我们没有在美国那样的大市场入手。这就是说,亚洲企业应该首先立足于一个缝隙地区或缝隙产品。这样它们才能建立起根据地,并由此走向全球化。

    美国企业只注重关键产品。在亚洲,这样做过于狭窄。因此,如果你抓住了一个缝隙产品,就必须多元化发展,迅速向不同的相关产品类别或市场扩张。

    因此,这种进入全球市场的方式不同于纯美国式的全球化道路。

有人曾引述您的话说,光靠低成本是不够的。许多中国的企业依然靠低成本竞争。您对此有何忠告?

    由于产业的复杂性,一味追求低成本不能持续发展。没有一个产业可以单靠某一种因素来进行竞争。

    但是,如果你将竞争战略立足于顾客价值,地位就会好得多。你的品牌有良好的认知度,能为顾客提供优质服务。这样,顾客就会信任你的品牌,并为此支付合理的高价。这就是顾客价值。这种情形完全不同于单靠成本进行竞争。

您还谈到过中国人经营理念方面的不足,能否在此为我们详细地做一阐述?

    中国人的一些经营理念不够明确。这种“模糊”管理有的仍适用于中国企业,但不适用于全球型企业。

    Acer在观念上已不是一个真正的华人企业了。在台湾,我们可能是最全球化的了。我们在世界各地有27,000名员工,在台湾却不到12,000人。当然,我们相信自己依然保留了一些中国人的观念,比如团队合作中的家庭气氛。

您刚刚提到的“模糊”,或者说不清晰、不明确的管理风格,是中国的管理方式吗?

    中国的管理大多如此。西方的管理方式较为明确、目标清楚。

    要成为全球型企业,我们的管理方式必须清晰明确起来。因此,管理中的模糊成份会越来越少。

请谈谈您自己的管理方式?

    我的方式是为下属授权赋能。我长时间不介入经营中的具体问题。与此同时,我确确实实把员工的发展置于非常重要的地位,给予他们创新和发挥的广阔空间。

    这并不表明我会失控。我们在一开始就已制定了明确的远景目标,并建立起明确的运作架构。在此架构下,授权赋能成为主要的驱动力。

公司创始人兼董事长施振荣已经和Acer融为一体了。您的管理方式与他有何不同?

    施振荣是个很有远见的人。我接受这个职位时,就知道自己不能照搬他的做法。我是作为职业经理人在这个环境中成长起来的。当然,我肩负的使命是发展壮大Acer。这一点,我是无法改变的。

    但是,由于我是职业经理人,我必须理性地管理和决策,而且可能要比以前更快地决策。同时,如果施振荣有个很好的想法,我肯定也会采纳。我想自己必须担负起的使命,是让Acer成为更为强大的全球企业。使命不变,方法可以不同。

方法如何不同?

    我们在优化内部运作方面,花的功夫不够。我们成长中的障碍,就是整体运作流程不足以让我们承担更复杂的任务。我的方法就是以实用的态度来考察我们的运作流程。

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