《世界经理人文摘》顾问Jet Magsaysay专访了去年才出任宏电集团总经理的林宪铭，与他探讨Acer公司的管理战略以及公司的长处和不足。

您的最新战略要求Acer更为“着重顾客”。这是否说明您对公司的远景做了调整？

    在我们看来，Acer已在信息技术领域干了20年。我们的远景仍建立在这一产业之上。但是，Acer的名气在于产品制造和创新。我们认为，必须改变远景，使自己更为着重顾客。也就是说，我们不仅提供产品本身，还包括智力服务。

过去的经营方式有何失误？

    人人都可以说自己的企业以顾客为中心。但要真正做到这一点，还有很大差距。我们以前自称“着重顾客”，但那仅仅局限于产品。也就是说，我们通过市场研究，通过与顾客交谈、发现他们的需求，来确定我们的产品规格。

    但是，“着重顾客”的新含义不止于产品，它还包括企业文化，包括企业所包含的一切领域，比如说与顾客接触、管理沟通渠道、与顾客交流思想等等。

许多企业发现很难真正做到以顾客为导向。可谓说起来容易，做起来难。您是否也有同感？

    我们树立这样一个远景，我的看法是，它需要时间来实现。显然，我们不可能说，我们想变成什么样，一夜之间就能变过来。

    我们都认识到，成功的企业从根本上来说必须着重顾客，而且不能只局限于产品。这是屡试不爽的真理。但做到这一点的企业仍然很少。正如你所说的，说起来容易，实施起来却很难。

    在Acer，我们相信我们的产品是严格按照顾客需求来确定的。但要想让整个企业接受着重顾客这种文化，还需要一段时间。

    如果你不从企业的高度痛下决心，如果不将其提升为企业的核心原则，就永远做不到这一点。

谈到核心原则，人们都知道Acer允许员工犯错误，允许员工从错误中学习。您认为最有意义的一个错误是什么？

    在过去几年中，我们犯了许多错误，并从中学到了不少东西。这些错误大多是些运作方面的问题。我们的员工在追求精益求精的运作过程中，有错即改。我认为，这些错误对Acer并无大碍。相反，这些教训巩固了我们员工的知识和能力，使他们能够完成更重大的任务。

    在过去10年里，我们进行了一些并购，结果不理想。这是我们所犯的几个主要错误。

为什么不理想？

    我认为，多数是因为我们低估了并购的复杂性。在收购较小的企业时，我们没太注意并购的错综环节。如果规模较小，倒也无所谓。但如果收购的是与Acer差不多大的企业，而我们仍对这种并购不加小心，就会导致不良后果。

你们在美国市场的失利也是众所周知。最近，贵公司从美国市场撤出了1000美元价位以下的个人电脑。美国市场对贵公司来说为何如此艰难？

    不仅是Acer，所有外国品牌进入美国市场都很艰难。如果你注意一下目前的美国个人电脑市场，就会发现外国品牌一向处境艰难。你找不到一家经营良好的欧洲品牌。也许，你可以看到几种日本产品，可它们并不盈利，甚至亏损得厉害。

    我并不是说美国人为难外国产品。事实上，美国市场相当自由和开放。但主要问题是，外国品牌还没有建立起做好美国市场的能力。这仍是一大障碍。

美国消费者已经习惯了接受并喜爱外国品牌，比如说小汽车。电脑有何不同？

    汽车业不一样。美国消费者出于两个原因接受外国品牌。首先是质量。某些日本品牌的汽车确实证明自己质量过硬。其次是价格，营建市场份额时尤为如此。外国汽车有充分的时间去酝酿合适的战略。

    而在电脑业，大部分技术是美国开发的。技术变化之迅速，令其他人远远赶不上。因此，美国产品在它们自己的市场，有很多优势来完成这种快速变革。无论在电脑计算能力还是性能方面，美国企业在很大程度上仍更易为人接受。

您在美国市场有何不同一般的打算？

    事实证明，Acer如果想要市上海品牌策划公司场份额，是可以做到的。但问题在于如何持续发展，因此我们必须更注重利润而不是数量。我们的市场份额可能不再增长，但可望获得合理利润。在美国市场，不管何时导入产品，不管通过何种渠道，我们都不能仅仅参与竞争，而是要获取利润。我们将对产品和行销渠道作更严格的挑选，以确保能够持续经营。

    一系列根本因素导致了这个结果。首先，我们处于快速增长的产业。不过，同一产业的许多企业并未成功。因此，第二个原因是，Acer乐于采取非常有力的措施，让员工和职业经理人参与公司的决策过程。这意味着，随着公司的成长，我们可以招聘并留住优秀人才。

    我们鼓励员工成为股东。公司的基础不是建立在家族关系之上，而是强调职业质素，这有别于许多台湾企业。

    第三个因素是我们的经营方式。在亚洲建立全球性品牌非常困难，是因为大多数亚洲国家没有足够大的国内市场。因此，我们决定在亚太、拉美以及欧洲部分地区发展的战略，对公司早期的成长起到了很大的促进作用。

要制胜全球市场，该如何着手？

    我们没有在美国那样的大市场入手。这就是说，亚洲企业应该首先立足于一个缝隙地区或缝隙产品。这样它们才能建立起根据地，并由此走向全球化。

    美国企业只注重关键产品。在亚洲，这样做过于狭窄。因此，如果你抓住了一个缝隙产品，就必须多元化发展，迅速向不同的相关产品类别或市场扩张。

    因此，这种进入全球市场的方式不同于纯美国式的全球化道路。

有人曾引述您的话说，光靠低成本是不够的。许多中国的企业依然靠低成本竞争。您对此有何忠告？

    由于产业的复杂性，一味追求低成本不能持续发展。没有一个产业可以单靠某一种因素来进行竞争。

    但是，如果你将竞争战略立足于顾客价值，地位就会好得多。你的品牌有良好的认知度，能为顾客提供优质服务。这样，顾客就会信任你的品牌，并为此支付合理的高价。这就是顾客价值。这种情形完全不同于单靠成本进行竞争。

您还谈到过中国人经营理念方面的不足，能否在此为我们详细地做一阐述？

    中国人的一些经营理念不够明确。这种“模糊”管理有的仍适用于中国企业，但不适用于全球型企业。

    Acer在观念上已不是一个真正的华人企业了。在台湾，我们可能是最全球化的了。我们在世界各地有27,000名员工，在台湾却不到12,000人。当然，我们相信自己依然保留了一些中国人的观念，比如团队合作中的家庭气氛。

您刚刚提到的“模糊”，或者说不清晰、不明确的管理风格，是中国的管理方式吗？

    中国的管理大多如此。西方的管理方式较为明确、目标清楚。

    要成为全球型企业，我们的管理方式必须清晰明确起来。因此，管理中的模糊成份会越来越少。

请谈谈您自己的管理方式？

    我的方式是为下属授权赋能。我长时间不介入经营中的具体问题。与此同时，我确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。

    这并不表明我会失控。我们在一开始就已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构。在此架构下，授权赋能成为主要的驱动力。

公司创始人兼董事长施振荣已经和Acer融为一体了。您的管理方式与他有何不同？

    施振荣是个很有远见的人。我接受这个职位时，就知道自己不能照搬他的做法。我是作为职业经理人在这个环境中成长起来的。当然，我肩负的使命是发展壮大Acer。这一点，我是无法改变的。

    但是，由于我是职业经理人，我必须理性地管理和决策，而且可能要比以前更快地决策。同时，如果施振荣有个很好的想法，我肯定也会采纳。我想自己必须担负起的使命，是让Acer成为更为强大的全球企业。使命不变，方法可以不同。

方法如何不同？

    我们在优化内部运作方面，花的功夫不够。我们成长中的障碍，就是整体运作流程不足以让我们承担更复杂的任务。我的方法就是以实用的态度来考察我们的运作流程。